[小編“娜寫年華”] 東奧會計在線高級會計師頻道提供：本篇為2015高會考試《高級會計實務》第一章“企業(yè)戰(zhàn)略與財務戰(zhàn)略”第一節(jié)重點精講：戰(zhàn)略控制，本節(jié)內(nèi)容主要介紹戰(zhàn)略控制之管理控制的程序。

　　【“戰(zhàn)略控制”相關知識點】

　　1.戰(zhàn)略控制與管理控制

　　2.管理控制的程序

　　3.管理控制模式

　　【重點精講】：管理控制的程序

　　管理控制的程序通常包括戰(zhàn)略目標分解、控制標準制定、內(nèi)部控制報告、經(jīng)營業(yè)績評價、管理者報酬五個步驟。

　　1.戰(zhàn)略目標分解

　　戰(zhàn)略目標分解是管理控制的第一步驟。戰(zhàn)略目標分解具體涉及從企業(yè)戰(zhàn)略目標到戰(zhàn)略規(guī)劃，再從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略計劃的分解過程。

　　從一般意義上講，戰(zhàn)略本身是重大的和重要的計劃。戰(zhàn)略規(guī)劃是一個長期的戰(zhàn)略計劃，它決定企業(yè)將采取的戰(zhàn)略方案和這一戰(zhàn)略方案在未來的一些年度內(nèi)所需進行的資源配置與使用。

　　戰(zhàn)略計劃是為實現(xiàn)企業(yè)長遠戰(zhàn)略規(guī)劃在短期內(nèi)（通常一年）所應采取的資源配置方案。戰(zhàn)略計劃是戰(zhàn)略規(guī)劃的分解，是戰(zhàn)略規(guī)劃得以落實的保證。在管理控制過程中，戰(zhàn)略計劃是關鍵，它一方面使企業(yè)戰(zhàn)略目標和規(guī)劃具體化、制度化、系統(tǒng)化，另一方面它是明確控制變量、制定控制標準的基礎。

　　2.控制標準制定

　　管理控制必須按管理者（控制者）的意圖進行，這個控制意圖從總體上說是企業(yè)目標或控制目標，從具體上看是控制標準。因此，在戰(zhàn)略計劃的基礎上制定管理控制標準是實施有效控制的重要步驟。

　　管理控制標準制定從具體環(huán)節(jié)上包括：第一，明確企業(yè)目標影響因素或目標驅(qū)動因素；第二，找出影響戰(zhàn)略目標執(zhí)行的重要變量；第三，確定關鍵的風險變量作為控制重點；第四，制定先進、可行的管理控制標準。

　　管理控制標準制定從內(nèi)容上看包括財務標準和非財務標準。財務控制標準應用最廣泛的主要是預算標準，如財務預算、經(jīng)營預算、資本支出預算等。非財務標準從平衡計分卡方法看主要涉及顧客、供應商、員工等。

　　管理控制標準從形式上包括：定量標準與定性標準、效率（比率或相對數(shù)）標準與效果（總量或絕對數(shù)）標準。

　　管理控制標準制定從水平上看包括：行業(yè)標準、歷史水平、戰(zhàn)略計劃標準等。

　　3.內(nèi)部控制報告

　　管理控制的關鍵在于運用標準控制實際經(jīng)濟運行。因此，在確定控制標準的基礎上，對實際經(jīng)濟運行狀況的真實計量與反映是管理控制的重要步驟。完成這一步驟的關鍵是編制內(nèi)部控制報告。

　　內(nèi)部控制報告實際上也是整個企業(yè)及各部門的業(yè)績報告，內(nèi)部控制報告的種類及內(nèi)容應根據(jù)管理控制標準及要求而定。內(nèi)部控制報告的編制應按控制標準、實際業(yè)績、差異計量、差異程度、差異分析幾個步驟進行，但其關鍵步驟在于實際業(yè)績計量與差異分析。實際業(yè)績計量包括會計核算、統(tǒng)計核算與業(yè)務核算等。在管理控制中，這些核算的關鍵一是要與控制標準相對應，即核算應符合控制的要求；二是要核算及時，即能根據(jù)核算及時糾正偏差。

　　差異分析的關鍵在于對差異原因進行分析，特別是分清可控差異與不可控差異，從而明確控制重點。另外，根據(jù)差異程度確定控制程度是管理控制過程中的重要環(huán)節(jié)�？刂瞥潭瓤煞譃榫o控制與松控制，這要視被控項目的重要程度及通常差異程度而定，有的差異率超過1%需要進行糾正偏差，而有的差異率超過5%才需要糾正偏差。

　　4.經(jīng)營業(yè)績評價

　　經(jīng)營業(yè)績評價實際上也是控制者業(yè)績的評價，如果對控制成效缺少評價必然影響控制者的積極性。應當注意，一個企業(yè)的業(yè)績與企業(yè)中管理者或控制者的業(yè)績可能是不同的。管理控制中的經(jīng)營業(yè)績評價更側(cè)重于對管理者或控制者業(yè)績的評價。

　　經(jīng)營業(yè)績評價的原則主要有：第一，企業(yè)業(yè)績評價與經(jīng)營者業(yè)績評價相結合；第二，經(jīng)營成果指標評價與驅(qū)動因素指標評價相結合；第三，企業(yè)內(nèi)部評價與企業(yè)外部評價相結合；第四，財務指標評價與非財務指標評價相結合。

　　5.管理者報酬

　　管理控制的主體是管理者。管理者的控制動機必然與其自身利益相關。因此，管理控制的效果只有與管理者的報酬相銜接才能保證管理控制的長期有效運行。從這點看，管理者報酬既是管理控制的終點，也是管理控制的起點。

　　管理者報酬的構成主要有工資、福利和激勵三部分。工資往往根據(jù)管理者的學歷、經(jīng)歷、以前的業(yè)績和職位等確定；福利往往是根據(jù)企業(yè)整體業(yè)績狀況及管理者的職位確定；激勵往往是根據(jù)管理者當期對企業(yè)的貢獻大小確定。前兩部分是管理者基本價值的體現(xiàn)；激勵則是管理者貢獻價值的體現(xiàn)。管理控制水平高低或效果如何主要應與管理者激勵相結合。從控制角度看，管理者激勵是管理者報酬的關鍵。

　　對管理者的激勵可分為精神激勵與物質(zhì)激勵兩方面。精神激勵包括在職消費、晉升激勵、授予激勵（授權、榮譽稱號）等。物質(zhì)激勵包括短期物質(zhì)激勵（如獎金、年薪制）和長期物質(zhì)激勵（如股票期權等）。管理控制中的精神激勵與物質(zhì)激勵都是必要的，二者不可偏廢。當然，在社會物質(zhì)財富沒有極大豐富的情況下，物質(zhì)激勵的作用可能更突出。而在物質(zhì)激勵中，長期激勵可能更為重要。

　　目前，實踐中的長期激勵方式主要有股票期權、股票增值權、虛擬股票、業(yè)績股份等，其中股票期權是最主要的長期激勵方式。

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