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產品事業部制結構的優點和缺點
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優點 |
一是生產與銷售不同產品的不同職能活動和工作可以通過事業部/產品經理來予以協調和配合。 二是各個事業部可以集中精力在其自身的區域（業務區域）。這就是說，由于這種結構更具靈活性，因此更有助于企業實施產品差異化。 三是易于出售或關閉經營不善的事業部。 |
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缺點 |
一是各個事業部會為了爭奪有限資源而產生摩擦。 二是各個事業部之間會存在管理成本的重疊和浪費。 三是若產品事業部數量較大，則難以協調。 四是若產品事業部數量較大，高級管理層會缺乏整體觀念。 |
在企業管理實踐中，根據多元化管理需要，還有戰略業務單位組織結構、矩陣組織結構、控股企業/控股集團組織結構等。
(4)戰略業務單位組織結構(SBU)
企業的成長最終需要將相關產品線歸類為事業部，而然后將這些事業部歸類為戰略業務單位。戰略業務單位組織結構尤其適用于規模較大的多元化經營的企業。
【提示】與事業部制相比，增加了“SBU”管理層次。
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優點 |
一是降低了企業總部的控制跨度。采用這種結構后，企業層的管理者只需要控制少數幾個戰略業務單位而無須控制多個事業部。 二是由于不同的企業單元都向總部報告其經營情況，因此控制幅度的降低也減輕了總部的信息過度情況。 三是這種結構使得具有類似使命、產品、市場或技術的事業部之間能夠更好地協調。 |
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缺點 |
一是由于采用這種結構多了一個垂直管理層，因此總部與事業部和產品層的關系變得更疏遠。 二是戰略業務單位經理為了取得更多的企業資源會引發競爭和摩擦，而這些競爭會變成職能性失調并會對企業的總體績效產生不利影響。 |
【總結】
(5)矩陣制組織結構
矩陣制組織結構是為了處理非常復雜項目中的控制問題而設計的。這種結構在職能和產品或項目之間起到了聯系的作用。這樣，員工就擁有了兩個直接上級，其中一名上級負責產品或服務，而另一名負責職能活動。如圖所示：
【提示】它是把職能劃分的部門和按產品(項目)劃分的小組結合起來組成一個矩陣，一名管理人員既同原職能部門保持組織與業務上的聯系，又參加項目小組的工作。職能部門是固定的組織，項目小組是臨時性組織，完成任務以后就自動解散，其成員回原部門工作。
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優點 |
（1）加強橫向聯系，克服了職能部門相互脫節、各自為政的現象； （2）專業人員和專用設備隨用隨調，機動靈活，不僅使資源保持了較高的利用率，也提高了組織的靈活性和應變能力； （3）各種專業人員在一段時期內為完成同一項任務一起工作，易于培養他們的合作精神和全局觀念，且工作中不同角度的思想相互激發，容易取得創新性成果。 |
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缺點 |
（1）成員的工作位置不固定，容易產生臨時觀念，也不易樹立責任心； （2）組織中存在雙重職能現象，出現了問題往往難以分清責任。 |
(6)H型結構(控股企業/控股集團組織結構)
當企業不斷發展時，可能會實施多元化的戰略，業務領域涉及多個方面，甚至上升到全球化競爭層面上，這時企業就會成立控股企業。
其下屬子企業具有獨立的法人資格。控股企業可以是對某家企業進行永久投資的企業，主要負責購買和出售業務。在極端形態下，控股企業實際上就是一家投資企業。或者，控股企業只是擁有各種單獨的、無聯系的企業的股份，并對這些企業實施較小的控制或不實施控制;再者，控股企業是一家自身擁有自主經營的業務單位組合的企業。雖然這些業務單位組合屬于母企業的一部分，但是他們都獨立經營并可能保留其原本的企業名稱。母企業的作用僅限于作出購買或出售這些企業的決策，而很少參與他們的產品或市場戰略。
【提示】控股公司是指通過持有某一公司一定數量的股份，而對該公司進行控制的公司。
控股公司按控股方式，分為純粹控股公司和混合控股公司。
純粹控股公司不直接從事生產經營業務，只是憑借持有其他公司的股份，進行資本營運。
混合控股公司除通過控股進行資本營運外，也從事一些生產經營業務。
H型結構的顯著特征是高度分權，各子公司保持了較大的獨立性。
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責任編輯：星云流水
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