2019年高級會計師考試案例分析3.29
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案例分析題
甲公司為某集團公司一家子公司，具有物資采購、煤炭生產、商品煤銷售經營的決策權與投資的決策權。集團公司為了使各下屬二級經營單位及其內部各個層級和各位員工聯合起來，圍繞著集團公司的總體目標而運行，實行了全面預算管理制度與業績考核制度。甲公司根據集團公司下達的安全、生產量、銷售收入、利潤的各項責任指標并進行分解落實。
20×7公司開展的全面預算管理工作情況如下：
(1)設立了由總經理牽頭、財務部門負責人為主任的預算管理委員會，并吸收計劃、煤銷、調度生產、采購、技術、信息、煤檢、內審、人事部門的最高負責人擔任委員。預算管理委員會負責公司預算管理的所有工作。
(2)為了更好落實中央的“八項規定”，嚴格會議費、招待費等八項費用的預算安排，進行專項強化管理，采用增量預算法編制，在上年的基數上下降10%安排明年的預算。
(3)20×7年，全面預算管理委員會直接以各職能部門編制和上報的年度綜合計劃為基礎，編制形成公司的年度預算，并及時分發給各部門執行。
(4)全面預算管理委員會只對預算目標完成的情況進行考核，并根據預算目標完成情況落實獎懲。
要求：
1. 判斷事項(1)～(4)甲公司全面預算管理中是否存在不當之處，如存在不當之處，簡要說明理由。
2. 簡述全面預算管理的流程。
3. 簡述全面預算調整原則。
【正確答案】
1. (1)事項(1)存在不當之處。
①不當之處：甲公司設立由總經理牽頭、財務部門負責人為主任的全面預算管理委員會。
理由：預算管理委員會的權威不夠，會直接影響預算管理的有效實施。預算管理委員會是預算管理的專門機構，主要對公司董事會負責，在全面預算中居主導地位。上市公司可以將預算管理委員會設立為董事會的專門委員會之一，成員由董事會選舉產生，主任委員由會計專業的獨立董事擔任;非上市公司預算管理委員會一般由董事長或總經理主任委員、總會計師或分管財務的副總經理任副主任委員。實務中，預算管理委員會一般由企業負責人(董事長或總經理)任主任，總會計師(或財務總監、分管財務的副總經理)任副主任，其成員一般還包括各副總經理、主要職能部門(財務、戰略發展、生產、銷售、投資、人力資源等部門)負責人等。
②不當之處：預算管理委員會負責公司預算管理的所有工作。
理由：預算管理委員會是預算管理的決策機構。預算管理辦公室是預算管理委員會的日常工作機構，在預算管理委員會的領導下工作，并向預算管理委員會報告工作。預算管理辦公室具體負責：全面預算的編制、審核、控制、調整、分析、考評等工作。所以還應設立預算管理辦公室。
(2)事項(2)不存在不當之處。
(3)事項(3)存在不當之處。
不當之處：全面預算管理委員會直接以各職能部門編制和上報的年度綜合計劃為基礎，編制形成公司的年度預算，并及時分發給各部門執行。
理由：企業編制全面預算時，一般采取“上下結合、分級編制、逐級匯總”的“混合式”方式進行，具體包括下達預算編制指導意見、上報預算草案、審查平衡、審議批準、下達執行等流程。
(4)事項(4)存在不當之處。
不當之處：全面預算管理委員會只對預算目標完成的情況進行考核，并根據預算目標完成情況落實獎懲。
預算考核的內容包括兩方面的內容：一是預算目標完成情況的考核;二是預算組織工作的考核。
2. 全面預算管理的流程可分為預算編制、預算執行和預算考評三個階段。預算編制階段主要包括預算目標的確定，根據預算目標編制、匯總與審批預算;預算執行階段主要包括預算分解、預算執行、預算分析、預算控制、預算調整等內容;預算管理的最后一個階段就是預算考核，通過定期或動態的預算考核，可以發現經營中存在的問題和風險，及時采取各種糾偏措施，為企業預算目標的實現提供合理的保證。
3. 全面預算調整的原則
(1)預算調整應當符合企業發展戰略、年度經營目標和現實狀況，重點放在預算執行中出現的重要的、非正常的、不符合常規的關鍵性差異方面;
(2)預算調整方案應當客觀、合理、可行，在經濟上能夠實現最優化;
(3)預算調整應當謹慎，調整頻率應予以嚴格控制，年度調整次數應盡量少。
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