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中國CFO離財務大師還有五大差距

來源：東奧會計在線責編：張春恒2017-05-03 16:12:39

當下的商業和市場環境與幾年前相比，大有不同，國內外市場波動和不確定性已成為中國企業面臨的新常態。在此新形勢下，中國企業不僅需要在國內競爭中保持優勢，而且亟需進一步轉型升級，轉變發展方式，打造核心能力，提升全球競爭力。鑒于財務在企業管理中的核心地位，在這種新常態中，CFO 被推到了應對競爭和轉型的舞臺中央。但問題是，中國企業的財務部門是否已經具備應對挑戰的能力？

在《2013年中國企業卓越績效財務研究》報告中，埃森哲將調研結果與其2011年的全球卓越績效財務研究進行了對標分析，考察中國企業財務組織和國際一流財務組織（“財務大師”級企業）之間的差異和差距。

埃森哲2011年的全球研究中，對全球大型企業逾530位財務主管和約300位首席高管進行了全面調研，同時，還對國際領先企業的財務主管和首席運營官進行了深度訪談。

2013年，“埃森哲中國企業卓越績效財務研究”調研了95家大型企業，其中40% 的企業為中國500強，51%的調研參與者為企業CFO；反饋企業涵蓋能源、工業設備、電子及高科技、建筑與房地產和消費品及服務等15個行業；此外我們還對其中7位行業領先企業的CFO/ 總會計師進行了深入訪談。通過對標分析，埃森哲發現，中國國內企業的財務部門與世界級企業的財務組織在五個方面存在重大差距。基于此，埃森哲攜手中國總會計師協會，有針對性地提出了一些主張和建議，希望助力中國企業成就卓越財務管理，實現轉型升級，打造全球競爭力。洞察與發現五大差距：

差距一

中國企業在打造以價值為核心的財務管理方面，尚不具備足夠能力來應對外部環境的波動和確保企業可持續發展。中國企業財務轉型的要點在于構建以“價值創造”為核心的財務管理能力。調研中，雖然接近一半的中國企業在戰略問題上已經做了梳理并確定了部分價值驅動因素，卻沒有將它們按重要性進行排序；這些中國企業側重影響當前價值的驅動因素，卻極少關注未來的驅動因素；它們的戰略規劃制定是孤立的，經營目標和預算只在個別情況下，才隨戰略規劃的變化而變化。

相比而言，近30% 的國際一流企業確定了所有影響企業當前和未來價值的驅動因素，并且已經安排好優先級次序。同時他們也做到了將戰略規劃與經營目標和資源配置掛鉤，以利企業更好地適應不斷變化的環境。在整個企業組織建立并倡導以價值為導向的文化，是職能部門打造價值創造為核心的管理能力的前提。但是，近半數中國企業表示，他們“在整個企業中缺乏以價值為導向的文化以及財務敏感度”，而國際一流企業中存在這一問題的不到20%。

差距二

中國企業財務組織的績效管理能力，尤其是預算、資金和風險管理等核心能力，尚顯不足。本次研究發現，中國企業的財務組織現階段仍忙于控制成本——60% 的中國財務高管表示，他們當前的工作重點是成本控制。相比之下，只有不到40% 的國際一流企業財務高管將成本控制作為重點。雖然一些中國企業的CFO 已經意識到，企業預算管理是銜接戰略規劃與績效評價的綜合性系統管理活動，并不是孤立的財務管理環節。然而，不少企業的預算仍然局限在財務預算領域；

此外，中國大型企業仍停留在靜態預算管理階段，只有15% 的中國企業做到了用基于企業價值驅動因素的滾動預測取代年度預算編制流程。這方面，中國企業要大大落后于國際一流企業。調研顯示，中國企業在使用資金效果方面仍面臨重要挑戰。中國企業的CFO 普遍認為，資金成本持續走高和資金利用效率較低是目前資金管理工作面臨的主要困難，其次則是資金管理系統不健全與資金管理風險相對較高。中國企業面臨的風險已日益多樣化。CFO 既需要應對外部市場風險，又需要關注上下游企業的信用風險；既需要管理諸如資金風險等企業運營過程中的風險，又需要做好監管合規工作。因此CFO 需要建立風險管理組合觀，將風險作為一項風險“組合”進行優化和管理。調研顯示，大多數中國企業能做好風險的識別和評估，但尚未形成風險“組合”觀。

差距三

中國企業財務組織有待探索卓越運營模式并進一步提升執行力，在發展財務共享服務方面仍任重道遠。在過去二十年中，共享服務已成為業務支持服務中最具優勢的一種運營模式。目前，全球500強企業中有75% 以上的企業表示，已經采用了某種形式的共享服務。共享服務部門正逐步超越傳統的后臺職能式工作模式，日漸成為企業的戰略合作伙伴，幫助企業解決端到端的業務問題，并以全新的方式創造性地提升整體企業價值。

盡管大多數中國企業已經開始從粗放式管理向適度集約化管理邁進，但是，從日常會計操作流程管理的集中處理比例來看，中國企業在每一項流程上共享及外包的比率均明顯低于國際水平。調研顯示，在總賬、差旅和費用以及應付賬款等通常被納入共享服務或外包管理范疇的業務流程中，中國企業選擇共享服務和外包的比例都沒有超過20%，而國際一流企業的比例接近甚至超過35%。

差距四

大數據時代，中國企業在財務標準化及系統集成水平、數據挖掘與分析能力上，還有待提高。調研顯示，在信息化方面，中國企業CFO 認為，財務標準化管理以確保財務管理流程在整個企業內保持一致，是未來兩年財務工作計劃的重點。相比而言，國際一流企業的CFO 則把實施先進的企業績效管理工具及財務標準化作為工作的重點。國內企業和國際一流企業財務高管在財務信息化領域內的不同側重，反映了兩者之間信息化程度的差別。

國內企業仍處在上系統或者完善信息系統階段，并希望在上系統的過程中同時推動財務流程的統一和標準化；國際一流企業則已經擁有了比較完備的系統，將著眼點轉向更為精益化的企業績效管理工具的實施和使用上，從而幫助公司更好地進行數據挖掘與分析，以支持決策和創造更大價值。

差距五

培養和吸引高素質財務人才已經成為中國企業財務部門面臨的一個主要瓶頸。發現、培養、吸引高素質財務人才是中國企業財務組織面臨的一大挑戰。調研顯示，中國企業的CFO 認為，難以吸引高技能人才的原因在于無法支付合適的薪水。調研顯示，在留住人才方面，中國企業的CFO 認為結合個人業績和企業績效給予獎勵能夠最為有效地管理財務人員，而國際一流企業則更多地通過提供富有競爭力的薪酬和福利來保留和吸引人才。在如何設定財務人員薪酬以及如何進行績效考核方面，中國企業與國際一流企業存在差距。薪資水平差距一直是不同類型企業之間人才流動的障礙。

除此之外，國內企業尤其是央企的企業文化與私營企業和外資企業有較大差異，這也造成了不同類型企業間人才流動困難，而私營企業治理缺乏透明度，以及在會計與合規方面普遍存在的高風險，也常常令職業財務經理人望而卻步。調研也發現，部分現有財務人員的技能過時已經成為中國企業普遍存在的癥結。

此外，還要對經營活動進行準確衡量和及時監控。在這方面，CFO 要讓財務管理團隊參與到企業的戰略規劃、投資決策和收購兼并等活動中去，幫助企業構建和增強在并購和國際資金運作等專業領域的能力，支持企業的成長。要在國內企業中建立以“價值創造”為核心的財務組織，就必須提升財務組織在公司治理架構中的地位。但現實情況是，中國企業的CFO 或總會計師在管理層中的地位明顯弱于成熟市場的同行。鑒于此，企業必須拓展財務部門和CFO 的職權，確立CFO 在企業戰略決策中的應有地位，而CFO 也需要與CEO 和高管團隊進行有效溝通，贏得管理團隊的信任，更多地參與經營分析和經營管理，將數據供應部門、分析部門和資源配置部門都納入到其管理范疇，推動財務組織從會計核算向價值管理和決策參與的轉型。

同樣，要確保價值創造目標的實現，企業需要建立閉環企業績效管理體系，加強預算管理與成本管理的精細化程度，讓績效考核結果與企業價值目標更緊密地結合，形成涵蓋企業決策層和各個業務部門的動態預算制定機制，并通過高效的業務與財務信息系統，實時掌握企業運營的實際狀況和外部環境變化。

近年來，外部經濟環境波動與不確定性已經成為一種常態，因此中國企業亟需提升資金管理和風險管理能力，提升資金使用效率并控制資金風險；借助有效的內控制度和風險管理工具，從戰略、運營、操作和市場等各個層面做好全面的風險管控。目前，企業管理越來越復雜，但信息技術的發展為推動精細化管理提供了前所未有的契機。要形成有價值的洞見和全面提升決策支持能力，中國企業CFO 們需要密切跟蹤信息管理工具的最新發展，緊跟“大數據”這一變革性信息管理潮流，利用先進的信息技術，通過對企業內部海量財務與業務數據的分析，深度挖掘企業內部信息。

俗話說，成事在人。任何一項變革的成敗，歸根結底取決于人的因素。要推動企業財務組織的成功轉型，中國企業CFO 需開拓視野，加深對業務的理解，提高跨部門協調能力以及戰略規劃能力；在人才培養方面敢為人先，推動薪酬體制改革，開辟出新的途徑培養，吸引并保留高素質財務人才。

（來源：參謀指揮學院《財務會計稅務》）

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