東奧提示：外部發展、內部發展和戰略聯盟是公司總體戰略中發展戰略的三種實施途徑，它們之間的聯系非常緊密，那么這三種發展戰略的實施途徑各自的動機及缺點都有哪些呢?

　　一、外部發展

　　外部發展通常指并購。并購是企業將被收購企業收購或合并，并采用本企業內部的管理機制、規章制度進行管理，是企業內部化的表現形式。

　　(一)并購的動機

　　1、避開進入壁壘，迅速進入，爭取市場機會，規避各種風險。

　　舉個例子，假如我的企業是生產手機零部件的，@杰拉德的企業是生產手機屏幕的，因杰拉德的銷售利潤非常豐厚，由于資本逐利性，我擬進入杰拉德的圈子，但如果我自己新建一個企業來生產手機屏幕，第一，我要花人力、物力和財力，要尋找廠房地址、建廠房、招聘管理人員等，一忙就是好幾年過去了，等我建好了以后，還要等待形成規模經濟和經驗曲線，再者杰拉德以及其他競爭對手也可能對我采取抵制，又或者等我一切都準備好了，該產業已經處于夕陽產業了。所以我將杰拉德的企業并購過來是個非常好的選擇。這樣原來杰拉德的企業所擁有的一切資源我都可以利用，也不存在進入壁壘，還能夠規避由于自建企業最終倒閉等等風險。

　　2、獲得協同效應

　　這個很好理解，比如我的企業手機零部件做的非常好，杰拉德的企業手機屏幕做的非常好，我們倆經過并購之后屬一家企業，現在是手機零部件做的好，而且手機屏幕做的也好，這樣我們更能取得相對于其他競爭對手的競爭優勢，更容易為企業帶來價值增值。

　　3、克服企業負外部性，減少競爭

　　這一點是針對橫向一體化戰略來說的，比如我和杰拉德都是生產手機屏幕的企業，我將杰拉德的企業并購了，便少了一個競爭對手，而且使我的企業自身實力和增強了。

　　4、增強對市場的控制力

　　這個主要是針對縱向一體化戰略來說的，比如杰拉德的企業是我的原材料提供商，提供給我的原材料質次價高，而且他的企業還控制著稀缺資源。此時我如果采用并購的方式將杰拉德的企業吞并，那么一來我可以保證生產產品的原材料的質量，二來我可以控制稀缺資源，增強了對市場的控制力。

　　(二)并購的缺點

　　1、決策不當的并購

　　即買了不該買的。比如在并購前杰拉德的企業背負著巨額負債，但他并沒有告訴我，我并購之后才發現，所以我要償還巨額負債，有可能我買這個企業的錢打水漂了，甚至會影響到原企業的發展。

　　2、支付過高的并購費用

　　即該買的買貴了。可能當初對被并購企業價值評估的失誤，本來不值那么多錢，但當時并沒有發現。

　　3、并購后不能很好的進行企業整合

　　每個企業都有自身的企業文化和企業規章制度，而將兩個不同的企業的企業文化進行融合則是非常困難的，但也是必須做到的，否則將會導致員工不能形成凝聚力，將導致企業很難創造出相對于其他競爭對手的競爭優勢。

　　提示：并購分縱向并購和橫向并購。縱向并購又分為前向并購和后向并購，其中前向并購有助于企業實現前向一體化戰略，后向并購有助于企業實現后向一體化戰略。橫向并購中，如果并購的是同一產業且同一戰略群組的企業，那么有助于企業實現橫向一體化戰略，如果并購的是同一產業但并不是同一戰略群組的企業，那么有助于企業實現相關多元化戰略。

　　二、內部發展

　　內部發展即通過自身的實力在市場中按照市場的交易規則、制度等新建一個企業，是企業市場化的表現形式。

　　(一)內部發展的動因

　　1、開發新產品的過程使企業能最為深刻地了解市場及產品

　　比如杰拉德的企業的技術水平是超一流的，我的企業以前都是從他的企業購買半成品進行加工，但是杰拉德的企業不可能將他最先進的技術賣給我，所以我的企業并不能研究到他的企業最先進生產技術的實質。最好的解決辦法就是我的企業自己去開發這種技術，用這種技術去生產新產品。

　　2、減輕混亂程度

　　這一點是針對并購中的企業文化融合困難所提出的。內部發展是企業自力更生，利用自身的原有的管理風格和企業文化，所以不存在融合困難的問題。

　　(二)內部發展的缺點

　　采用內部發展的方式，在競爭對手的地盤上新建企業可能會導致競爭對手的圍剿，而且企業自力更生使其不能接觸到其他企業的先進技術，一個企業自身的資源、技術都是有限的，這可能會導致研發不成功致使企業面臨倒閉的風險。而且根據五力模型，進入一個產業時將面臨結構性障礙與行為性障礙，導致企業進入異常困難。一般地新建一個企業會需要好幾年，就算是克服了進入障礙勉強進入了，此時該產業已進入衰退期了。故內部發展擁有以下缺點：

　　1、與購買市場中現有企業相比，在市場上增加了競爭者，這可能會激化某一市場內的競爭。

　　2、企業并不能接觸到另一知名企業的知識及系統，可能會更具風險。

　　3、進入新市場可能面臨非常高的障礙。

　　4、當市場發展非常快時，內部發展會顯得過于緩慢。

　　三、戰略聯盟

　　戰略聯盟是指兩個或兩個以上經營實體之間為了達到某種戰略目的而建立的一種合作關系。對于戰略聯盟應從下面幾方面理解：

　　(1)戰略聯盟至少是由兩家企業構成，故合并或兼并意味著戰略聯盟的結束。

　　(2)建立戰略聯盟是為了達到某種戰略目的而非著眼于短期的利益。

　　(3)戰略聯盟是一種合作關系，并不是隸屬關系。

　　戰略聯盟其實是介于外部發展和內部發展之間的一種“中間組織”，它既不屬于企業之間的隸屬關系，但交易時又非按照市場的規則定價。

　　(一)戰略聯盟的動因

　　舉個栗子：我的企業著手研發一個新項目，但是所需投資額巨大，而且依我自身企業的技術研發水平不一定能夠成功，風險很大。此時我就同杰拉德商量，我們兩家企業建立一個戰略聯盟，共同研發該項目，研發成功后能夠獲得高額利潤，杰拉德遂同意。戰略聯盟成立后，我與杰拉德的企業各投入50%的資金，然后將各自企業的優秀資源進行重新組合，這有效地降低了經營風險，實現了資源互補，促進了技術創新。而且我的企業在沈陽，杰拉德的企業在北京，這又實現了市場的開發，并且戰略聯盟成立后，我少了一個強競爭對手。

　　戰略聯盟形成的動因包括以下幾點：

　　(1)避免或減少競爭對手(尤其是與處于同一戰略群組內的企業建立戰略聯盟)

　　(2)實現資源互補

　　(3)避免經營風險

　　(4)促進技術創新

　　(二)戰略聯盟的缺點

　　相比于外部發展和內部發展而言，戰略聯盟的缺點是很明顯的，即：企業對聯盟的控制能力差、缺乏穩定性，尤其是契約式戰略聯盟。

　　祝大家在東奧學習愉快!

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