2015《公司戰略》預習考點：產業五種競爭力

　　【小編導言】現階段進入2015年注會預習備考期，是梳理考點的寶貴時期，我們一起來學習2015《公司戰略》預習考點：產業五種競爭力。

　　【內容導航】：

　　1.產業五種競爭力

　　【所屬章節】：

　　本知識點屬于《公司戰略》科目第二章戰略分析第一節企業外部環境分析的內容。

　　【知識點】：產業五種競爭力

　　1.競爭優勢的外生論(產業組織理論)

　　外生論認為，企業是同質的，企業的競爭優勢是由外部環境和產業結構決定的。

　　典型代表：以波特為代表的產業組織理論是競爭優勢外生論。

　　包括：潛在進入者威脅;購買者討價還價能力;供應者討價還價能力;替代產品或者替代服務的威脅;本產業現存企業之間的競爭等5種力量在內的產業結構分析模型。他認為產業內企業是同質的，5種競爭力量的綜合作用隨著產業不同而各異。波特認為現有產業組織結構特征或產業吸引力是企業形成競爭優勢的唯一來源。在產業結構穩定的前提下，企業的競爭優勢取決于企業在產業中的相對地位。企業要獲取有利的競爭位勢就要實施基于價值鏈的戰略，主要是成本領先戰略和差異化戰略。

　　波特的產業分析模式認為產業內的企業是同質的，過分強調外部環境對競爭優勢的影響，這常常誘使企業進入一些利潤較高但缺乏運作經驗或者與主業不相關的產業，導致企業戰略上的盲目多元化。

　　2.競爭優勢的內生論(資源基礎理論)

　　內生論則認為企業是異質的，企業的競爭優勢取決于企業內部的資源與能力的差異，內生論認為產業對競爭力的影響不是決定性的，只是全部影響的一部分。即使在缺乏吸引力的產業中，只要企業在長期積累中形成了獨特的、不可模仿和替代的資源或能力，同樣可以取得競爭優勢。

　　企業競爭優勢的源泉是企業所控制的戰略性資源。

　　它以兩個假設作為分析前提：(1)企業所擁有的戰略資源是異質的(所以某些企業因為擁有其他企業所缺乏的資源而獲得競爭優勢);(2)這些資源在企業之間不能完全流動，所以，異質性得以持續(也就是競爭優勢得以持續)。

　　資源基礎理論認為，企業只有具備了核心能力，才能很快適應迅速變化的市場環境，不斷地滿足顧客的需要，才能在顧客心目中將企業與競爭對手區別開來，才能獲得和保持持久競爭優勢。

　　內生論告訴我們應從企業內部資源能力，而不是從企業外部條件來尋找企業在產品市場上獲得競爭優勢的根源，它的應用價值在于使管理者把目光集中于企業自身的力量上，幫助管理者識別那些能夠產生持續競爭優勢的資源與能力，并建議他們從資源與能力的角度制定企業戰略和進行決策。

　　1.波特五種競爭力分析

　　(1)潛在進入者的進入威脅。

　　對于一個產業來說，進入威脅的大小取決于呈現的進入障礙與準備進入者可能遇到的現有在位者的反擊。他們統統稱為進入障礙，前者稱為“結構性障礙”，后者稱為“行為性障礙”。

　　進入障礙是指那些允許現有企業賺取正的經濟利潤，卻使產業的新進入者無利可圖的因素。

　　①結構性障礙。波特指出存在七種主要障礙：規模經濟、產品差異、資金需求、轉換成本、分銷渠道、其他優勢及政府政策。如果按照貝恩的分類，這七種主要障礙又可歸納為三種主要進入障礙：規模經濟、現有企業對關鍵資源的控制以及現有企業的市場優勢。

　　1)規模經濟。規模經濟是指在一定時期內，企業所生產的產品或勞務的絕對量增加時，其單位成本趨于下降。當產業規模經濟很顯著時，處于最小有效規模或者超過最小有效規模經營的老企業對于較小的新進入者就有成本優勢，從而構成進入障礙。

　　2)現有企業對于關鍵資源的控制。現有企業對于關鍵資源的控制一般表現為對資金、專利或專有技術、原材料供應，分銷渠道，學習曲線等資源及資源使用方法的積累與控制。如果現有企業控制了生產經營所必須的某種資源，那么它就會受到保護而不被進入者所侵犯。

　　3)現有企業的市場優勢。現有企業的市場優勢主要表現在品牌優勢上。這是產品差異化的結果，產品差異化是指由于顧客或用戶對企業產品的質量或商標信譽的忠實程度不同而形成的產品之間的差別。

　　②行為性障礙(或戰略性障礙)。行為性障礙是指現有企業對進入者實施報復手段所形成的進入障礙。報復手段主要有兩類：

　　1)限制進入定價。限制進入定價往往是在位的大企業報復進入者的一個重要武器，特別是在那些技術優勢正在削弱、而投資正在增加的市場上，情況更是如此。在限制價格的背后包含有一種假定，即從長期看，在一種足以阻止進入的較低價格條件下所取得的收益，將比一種會吸引進入的較高價格條件的收益要大。在位企業企圖通過低價來告訴進入者自己是低成本的，進入將是無利可圖的。

　　2)進入對方領域。進入對方領域是寡頭壟斷市場常見的一種報復行為，其目的在于抵消進入者首先采取行動可能帶來的優勢，避免對方的行為給自己帶來的風險。

　　(2)替代品的替代威脅。

　　研究替代品的替代威脅，首先需要澄清“產品替代”的兩種概念。產品替代有兩類，一類是直接產品替代，另一類是間接產品替代。

　　①直接產品替代。即某一種產品直接取代另一種產品。如蘋果計算機取代王安計算機。前面所引用的波特關于產業的定義中的替代品，是直接替代品。

　　②間接替代品。即能起到相同作用的產品非直接地取代另外一些產品。如人工合成纖維取代天然布料。波特在這里所提及的對某一產業而言的替代品的威脅，是指間接替代品。

　　老產品能否被新產品替代，或者反過來說，新產品能否替代老產品，主要取決于兩種產品的“性能-價格”比的比較。如果新產品的“性能-價格”比高于老產品，新產品對老產品的替代就具有必然性，如果新產品的“性能-價格”比低于老產品的“性能-價格”比，那么新產品還不具備足夠的實力與老產品競爭。

　　(3)供應者、購買者討價還價的能力。

　　①買方(或賣方)的集中程度或業務量的大小。

　　②產品差異化程度與資產專用性程度。

　　③縱向一體化程度。

　　④信息掌握的程度。

　　【注意】勞動力也是供應者的一部分，他們可能對許多產業施加壓力。許多經驗表明，短缺的、高技能雇員以及緊密團結起來的勞工可以討價還價從而削減相當一部分產業利潤潛力。將勞動力作為供應方來考慮其潛在實力的基本方法與上面的討論十分相似，在估計供應方實力時，需要補充的關鍵—點是其組織起來的程度，以及短缺種類勞動的供應是否會增加。當勞工緊緊地團結起來或者稀缺勞動力的供應受到某些限制無法增加時，勞務供應方的勢力就會很強大。

　　(4)產業內現有企業的競爭。

　　產業內現有企業的競爭在下面幾種情況下可能是很激烈的：

　　①產業內有眾多的或勢均力敵的競爭對手。

　　②產業發展緩慢。

　　③顧客認為所有的商品都是同質的。

　　④產業中存在過剩的生產能力。

　　⑤產業進入障礙低而退出障礙高

　　2.應對五種競爭力的戰略。

　　五種競爭力分析表明了產業中的所有公司都必須面對產業利潤的威脅力量。公司必須尋 求幾種戰略來對抗這些競爭力量。

　　首先，公司必須自我定位，通過利用成本優勢或差異化優勢把公司與五種競爭力相隔離， 從而能夠超過它們的競爭對手。

　　其次，公司必須識別在產業中哪一個細分市場中，五種競爭力的影響更少一點，這就是 波特提出的“集中戰略”。

　　最后，公司必須努力去改變這五種競爭力。公司可以通過與供應者或購買者建立長期戰 略聯盟，以減少相互之間的討價還價;公司還必須尋求進入阻絕戰略來減少潛在進入者的威脅，等等。

　　哈佛商學院教授大衛•亞非在波特教授研究的基礎上，根據企業全球化經營的特點，提出了第六個要素，即互動互補作用力，進一步豐富了五種競爭力理論框架。

　　亞非認為，任何一個產業與其相關產業都存在不同程度的互補互動(指相互配合一起使用)的產品或服務業務。企業認真識別具有戰略意義的互補互動品，并采取適當的戰略(包括控制互補品、捆綁式經營或交叉補貼銷售)會使企業獲得重要的競爭優勢。互補互動可以使產品或服務增值(硬件與軟件、住房與住房貸款、電力供應與家電生產、買車與保險等)，擴大市場需求。

　　根據亞非教授提出的互補互動作用力理論，在產業發展初期階段，企業在其經營戰略定位時，可以考慮控制部分互補品的供應，這樣有助于改善整個行業結構，包括提高行業、企業、產品、服務的整體形象，提高行業進入壁壘，降低現有企業之間的競爭程度。隨著行業的發展，企業應有意識地幫助和促進互補行業的健康發展，如為中介代理行業提供培訓、共享信息等，還可考慮采用捆綁式經營或交叉補貼銷售等策略。

　　3.五力模型的局限性

　　波特的五力模型在分析企業所面臨的外部環境時是有效的，但它也存在著局限性，具體 包括：

　　(1)該分析模型基本上是靜態的。然而，在現實中競爭環境始終在變化。這些變化可能從高變低，也可能從低變高，其變化速度比模型所顯示的要快得多。

　　(2)該模型能夠確定行業的盈利能力，但是對于非營利機構，有關獲利能力的假設可能是錯誤的。

　　(3)該模型基于這樣的假設：即一旦進行了這種分析，企業就可以制定企業戰略來處理分析結果，但這只是一種理想的方式。

　　(4)該模型假設戰略制定者可以了解整個行業(包括所有潛在的進入者和替代產品)的信息，但這一假設在現實中并不存在。對于任何企業來講，在制定戰略時掌握整個行業的信息既不可能也無必要。

　　(5)該模型低估了企業與供應商、客戶或分銷商、競爭企業之間可能建立長期合作關系以減輕相互之間威脅的可能性。在現實的商業世界中，同行之間、企業與上下游企業之間不一定完全是你死我活的關系。強強聯手，或強弱聯手，有時可以創造更大的價值。

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