2.類型

　　(1)區域事業部制結構：按照特定的地理位置來對企業的活動和人員進行分類。

　　優點：①在企業與其客戶的聯系上，區域事業部制能實現更好更快的地區決策;②與一切皆由總部來運作相比，建立地區工廠或辦事處會削減成本費用;③有利于海外經營企業應對各種環境變化。

　　缺點：①管理成本的重復;②難以處理跨區域的大客戶的事務。

　　(2)產品/品牌事業部制結構：以企業產品的種類為基礎設立若干產品部，而不是以職能為基礎進行劃分。

　　優點：①生產與銷售不同產品的不同職能活動和工作可以通過事業部經理來予以協調和配合;②各個事業部可以集中精力在其自身的區域;③易于出售或關閉經營不善的事業部。

　　缺點：①各個事業部會為了爭奪有限資源而產生摩擦;②各個事業部之間會存在管理成本的重疊和浪費;③若產品事業部數量較大，則難以協調;④若產品事業部數量較大，高級管理層會缺乏整體觀念。

　　(3)客戶細分或市場細分事業部制結構：通常與銷售部門和銷售工作相關，由管理者負責聯系主要客戶。

　　(4)M型企業組織結構：將該企業劃分成若干事業部，每一個事業部負責一個或多個產品線。

　　優點：①便于企業的持續成長;②首席執行官所在總部員工的工作量會有所減輕;③職權被分派到總部下面的每個事業部;④能夠對事業部的績效進行財務評估和比較。

　　缺點：①為事業部分配企業的管理成本比較困難并略帶主觀性;②經常會在事業部之間滋生職能失調性的競爭和摩擦;③當一個事業部生產另一個事業部所需要的部件或產品時，確定轉移價格也會產生沖突。

　　3.適用范圍

　　在事業部制組織結構中，重要決策可以在較低的組織層次作出，因此，與職能制組織結構相比，它有利于以一種分權的方式來開展管理工作。事業部制組織結構一般適于在具有較復雜的產品類別或較廣泛的地區分布的企業中采用。

　　(四)戰略業務單位組織結構

　　1.含義

　　戰略業務單位是公司中的一個單位，它是以企業的產品市場或業務為基礎，由若干事業部組成的戰略組織。

　　戰略業務單位組織結構是在M型企業組織結構基礎上建立的。目的是對多個事業部進行相對集中管理，即分成幾個“大組”，便于協調和控制。但它的出現并未改變M型組織結構的基本形態。

　　2.優點

　　(1)降低了企業總部的控制跨度;

　　(2)由于不同的戰略業務單位都向總部報告其經營情況，因此控制幅度的降低減輕了總部的信息過度情況;

　　(3)使得具有類似使命、產品、市場或技術的事業部之間能夠更好地協調;

　　(4)由于幾乎無須在事業部之間分攤成本，因此易于監控每個戰略業務單位的績效。

　　3.缺點

　　(1)由于采用這種結構多了一個垂直管理層，總部與事業部和產品層的關系變的疏遠;

　　(2)戰略業務單位經理為了取得更多的企業資源會引發競爭和摩擦，而這些競爭會變成職能性失調并會對企業的總體績效產生不利影響。

　　4.適用范圍

　　戰略業務單位組織結構適用于規模較大的多元化經營的企業。

　　【提示】管理層次和管理幅度

　　管理層次也稱為組織層次，它是描述企業縱向結構特征的一個概念。管理幅度也稱為管理跨度，它是指一名領導者直接領導的下級人員的數量。管理幅度在很大程度上決定著企業要設置多少層次，配備多少管理人員。在其他條件相同時，管理跨度越寬，組織效率越高。

　　舉例說明：假設有兩個企業，基層操作員工人數都是相同的，如果一個管理跨度窄，另一個管理跨度寬，那么管理跨度寬的企業比管理跨度窄的企業在管理層次上少了，可以少配備管理人員，則管理跨度寬的組織每年在管理人員薪水上就可節省不少的成本。

　　顯然，在成本方面，管理跨度寬的組織效率更高。但是，在某些方面寬跨度可能會降低組織的有效性，也就是說，如果管理跨度過寬，由于主管人員沒有足夠的時間為下屬提供必要的領導和支持，員工的績效會受到不良影響。

　　管理跨度窄也有其好處，把管理跨度保持在5～6人， 管理者就可以對員工實行嚴密的控制。

　　但管理跨度過窄主要有三個缺點：

　　第一，管理層次會因此而增多，管理成本會大大增加。

　　第二，使組織的垂直溝通更加復雜。管理層次增多也會減慢決策速度，并使高層管理人員趨于孤立。

　　第三，管理跨度過窄易造成對下屬監督過嚴，妨礙下屬的自主性。

　　(五)矩陣制組織結構

　　1.含義

　　矩陣制組織結構是指既包含職能專業化又包含產品或項目專業化的二元組織結構。矩陣制組織結構是為了改進職能制組織結構橫向聯系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織結構形式。矩陣制組織結構由縱、橫兩套管理系統疊加在一起組成一個矩陣，其中縱向系統是按照職能劃分的指揮系統，橫向系統一般是按產品、工程項目或服務組成的管理系統。

　　2.優點

　　(1)有利于加強各職能部門之間的協作配合;

　　(2)有利于順利完成規劃項目，提高企業的適應性;

　　(3)有利于減輕高層管理人員的負擔;

　　(4)有利于職能部門與產品部門相互制約，保證企業整體目標的實現。

　　3.缺點

　　(1)組織的穩定性較差;

　　(2)雙重領導的存在，容易產生責任不清、多頭指揮的混亂現象;

　　(3)機構相對臃腫，用人較多。

　　4.適用范圍

　　矩陣制組織結構主要適用于復雜/動態環境。在復雜/動態環境中工作的管理人員，在進行決策時往往面臨很多不確定因素，常常需要迅速處理一些新的、變化著的問題。這些問題需要多種類型的專業判斷和技術知識。而矩陣制組織結構顯然是幫助管理人員應付這類環境的有效手段之一。矩陣制組織結構適合應用于因技術發展迅速和產品品種較多而具有創新性強、管理復雜的特點的企業。例如，軍事工業、航天工業采用這種組織結構形式，具有突出的優越性。一般工業企業中的科研、新產品試制和規劃工作，也可運用這種形式。

　　(六)H型結構(控股企業/控股集團組織結構)

　　控股企業/控股集團組織結構是一種多個法人實體集合的母子體制，母子之間主要靠產權紐帶來連接。控股企業/控股集團結構較多地出現在由多元化合并而形成的企業之中，這種結構使合并后的各子公司保持了較大的獨立性。子公司可分布在完全不同的行業，而總公司則通過各種委員會和職能部門來協調和控制子公司的目標和行為。這種結構的公司往往獨立性過強，缺乏必要的戰略聯系和協調，因此，公司整體資源戰略運用存在一定難度。

　　(七)多國企業的組織結構

　　1.國際事業部(本國中心戰略)

　　國際事業部在總公司的利益和價值判斷下做出經營戰略，其目的在于以高度一體化的形象和實力在國際競爭中占據主動，獲得競爭優勢。這一組織結構的特點是總公司集中進行產品的設計、開發、生產和銷售協調，管理模式高度集中，經營決策權由總公司控制。這種組織結構的優點是集中管理可以節約大量的成本支出，缺點是產品對東道國當地市場的需求適應能力差。

　　2.國際子公司(多國中心戰略)

　　國際子公司在統一的經營原則和目標的指導下，按照各東道國當地的實際情況組織生產和經營。母公司主要承擔總體戰略的制定和經營目標分解，對海外子公司實施目標控制和財務監督，海外的子公司擁有較大的經營決策權，可以根據當地的市場變化做出迅速的反應。這種組織結構的優點是對東道國當地市場的需求適應能力好，市場反應速度快，缺點是增加了子公司和子公司之間的協調難度。

　　3.全球產品企業(全球中心戰略)

　　全球產品企業是將全球視為一個統一的大市場，在全世界的范圍內獲取最佳的資源并在全世界銷售產品。全球產品企業通過全球決策系統把各個子公司連接起來，通過全球商務網絡實現資源獲取和產品銷售。全球產品企業強調其產品的國際相似性和標準化，在低成本國家生產，利用世界范圍的設備制造統一質量的標準化產品開展全球一體化經營。這種組織結構未考慮到東道國的具體需求差異，因此，其對東道國本土的適應能力差而全球化協作程度高。

　　4.跨國企業(地區中心戰略)

　　跨國企業是指在多個國家從事國際經營活動，并以一國為母國的國際企業。母公司將經營范圍擴張到整個區域，既擴大了生產規模，又避免了實施全球化戰略的復雜性。這種組織結構既考慮到東道國的具體需求差異，又可以顧及跨國公司的整體利益，已經成為企業國際化戰略的主要發展趨勢。

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