2014《公司戰略與風險管理》預習知識點：發展戰略的主要途徑

　　【小編導言】我們一起來學習2014《公司戰略與風險管理》預習知識點：發展戰略的主要途徑。

　　【內容導航】：

　　(一)發展戰略可選擇的途徑

　　(二)并購戰略

　　(三)內部發展戰略

　　(四)企業戰略聯盟

　　本知識點屬于《公司戰略與風險管理》科目第三章戰略選擇第二節股票估價的內容。

　　【知識點】：發展戰略的主要途徑

　　(一)發展戰略可選擇的途徑(★★)

　　發展戰略一般可以采用三種途徑，即外部發展(并購)、內部發展(新建)與戰略聯盟。

　　1.外部發展(并購)

　　外部發展是指企業通過取得外部經營資源謀求發展的戰略。外部發展的狹義內涵是并購，并購包括收購與合并，收購指一個企業(收購者)收購和吸納了另一個企業(被收購者)的業務。合并指同等企業之間的重新組合，新成立的企業常常使用新的名稱。

　　2.內部發展(新建)

　　內部發展指企業利用自身內部資源謀求發展的戰略。內部發展的狹義內涵是新建，新建與購并相對應，是指建立一個新的企業。

　　3.戰略聯盟

　　戰略聯盟是指兩個或者兩個以上經營實體之間為了達到某種戰略目的而建立的一種合作關系。合并或兼并就意味著戰略聯盟的結束。

　　從交易費用經濟學角度看，并購方式的實質是運用“統一規制”方式實現企業一體化，即以企業組織形態取代市場組織形態：而新建方式的實質則是運用“市場規制”實現企業的市場交易，即以市場組織形態取代企業組織形態。而企業戰略聯盟是這兩種組織形態中的一種中間形態。

　　(二)并購戰略(★★★)

　　1.并購的類型

　　2.并購的動機

　　(1)避開進入壁壘，迅速進入，爭取市場機會，規避各種風險。

　　(2)獲得協同效應。協同效應產生于互補資源，而這些資源于正在開發的產品或市場是相互兼容的，協同效應通常通過技術轉移或經營活動共享來得以實現。

　　用系統理論剖析這種協同效果，可以分為三個層次：第一，購并后的兩個企業的“作用力”的時空排列得到有序化和優化，從而使企業獲得“聚焦效應”。例如，并購后，兩個企業在生產、營銷和人員方面的統一調配，可以獲得這種效應。第二，并購后的企業內部不同“作用力”發生轉移、擴散、互補，從而，改變了公司的整體功能狀況。例如，公司內部的轉移定價、信息、人員、產品種類、先進技術與管理、分銷渠道、商標品牌、融資渠道等資源優勢互補與共享都是這種效應的體現。第三，并購后兩個企業內的“作用力”發生耦合、反饋、互激振蕩，改變了作用力的性質和力量。例如，在公司內部的技術轉讓、消化、吸收以及技術創新后的再反饋中，可以得到這種效應。

　　(3)克服企業負外部性，減少競爭，增強對市場的控制力。微觀經濟學的理論表明，企業負外部性的一種表現是“個體理性導致集體非理性”。兩個獨立企業的競爭表現力這種負外部性，其競爭的結果往往使其兩敗俱傷，而并購戰略可以減少殘酷的競爭，同時還能夠增強對其他競爭對手的競爭優勢。

　　3.并購失敗的原因

　　(1)決策不當的并購

　　避免決策不當的并購，波特的“吸引力測試”提供了一個分析思路。他提出理想的收購應該發生在一個不太具有吸引力，但能夠變得更具吸引力的行業中。波特提出兩項測試：

　　(2)并購后不能很好地進行企業整合

　　企業文化的整合是最基本、最核心，也是最困難的工作。企業文化是否能夠完善地融為—體影響著企業生產運營的各個方面。如果并購企業與被并購企業在企業文化上存在很大的差異，企業并購以后，被并購企業的員工不喜歡并購企業的管理作風，并購后的企業便很難管理，而且會嚴重影響企業的效益。

　　(3)支付過高的并購費用

　　對并購對象的價值進行評估，可采用以下幾種方法：①市盈率法，將目標企業的每股收益與收購方(如果雙方是可比較的)的市盈率相乘，或與目標企業處于同行業運行良好的企業的市盈率相乘。這樣就為評估目標企業的最大價值提供了一項指引。②目標企業的股票現價，這可能是股東愿意接受的最低價。一般股東希望能得到一個髙于現價的溢價。③凈資產價值(包括品牌)，這是股東愿意接受的另一個最低價，但是可能更適用于擁有大量資產的企業或計劃對不良資產組進行分類時的情況。④股票生息率，為股票的投資價值提供了一項指引。⑤現金流折現法，如果收購產生了現金流，則應當采用合適的折現率。⑥投資回報率，根據投資回報率所估計出的未來利潤對企業進行估值。

　　(4)跨國并購面臨政治風險。對于跨國并購而言，規避政治風險日益成為企業國際化經營必須重視的首要問題。跨國公司在東道國遭遇政治風險由來已久，近年來中國跨國公司也正遭遇到越來越多的東道國的政治風險。中國企業跨國并購外國公司多次因遭遇政治風險而失敗。防范東道國的政治風險，具體措施可以考慮以下幾點：①加強對東道國的政治風險的評估，完善動態監測和預警系統;②采取靈活的國際投資策略，構筑風險控制的堅實基礎;③實行企業當地化策略，減少與東道國之間的矛盾和摩擦。

　　(三)內部發展戰略(★★)

　　1.內部發展戰略的動因及缺點

　　2.內部發展戰略的應用條件

　　(1)產業處于不均衡狀況，結構性障礙還沒有完全建立起來。一般來說，新興產業更具有這樣的特點。在快速成長的新興產業中，競爭結構常常建立得還不完善，尚沒有企業封鎖原材料渠道或建立了有效的品牌識別，此時進入成本可能會比較低。但是，對于是否進入某個新產業的決策不僅限于進入障礙的高低，還要考慮其他幾方面的問題。

　　首先，最重要的問題是要判斷這一產業是否存在足夠長的時間內高于平均水平利潤的預測。其次，判斷何時進入該產業也是重要的戰略構成部分。此外，考慮到其他進入者可能隨時進入新興行業，為了保持期望的髙利潤，企業必須有一定經濟基礎以保證后進入者將面臨比自己更高的進入成本。

　　(2)產業內現有企業的行為性障礙容易被制約。在一些產業中，現有企業所采取的報復性措施的成本超過了由此所獲得的收益，使得這些企業不急于采取報復性措施，或者報復性措施效果不佳。例如，如果進入者能通過有效的戰略承諾(如較大的投資)使現有企業相信它將永遠不會放棄在該產業中求得一個合適的地位，現有企業不會再采用壟斷限價手段，因為那只會使自己喪失更多的利潤;又如，如果現有企業用進入對方領域的手段報復進入者，在它自身實力不足時，反而會縮減它在本行業的競爭優勢。

　　(3)企業有能力克服結構性壁壘與行為性障礙，或者企業克服障礙的代價小于企業進入后的收益。在一個產業中，并非所有的企業都面臨著同樣的進入成本。如果某個企業能夠比大多數其他潛在進入者以更小的代價克服結構性進入障礙，或者能夠引起更少的報復，它便會從進入中獲取高于平均水平的利潤。企業也會在產業競爭中獲得高于進入成本的收益。

　　克服進入障礙的能力往往表現在以下幾個方面：①企業現有業務的資產、技能、分銷渠道同新的經營領域有較強的相關性。②企業進入新領域后，有獨特的能力影響其行業結構，使之為自己服務。③企業進入該經營領域后，有利于發展企業現有的經營內容。如果內部發展能夠改善銷售渠道、公司形象、威脅防御等，從而對進入者的現有業務具有有利的影響，那么，即使新業務僅僅獲取平均回報，從公司整體考慮，進入也是可行的。

　　(四)企業戰略聯盟(★★)

　　1.企業戰略聯盟的基本特征

　　(1)從經濟組織形式來看，戰略聯盟是介于企業與市場之間的一種“中間組織”。科斯和威廉姆森從交易費用理論出發，認為企業組織的存在是對市場交易費用的節約，企業和市場是兩種可以相互替代的資源配置組織。聯盟內交易是既非企業的，因為交易的組織不完全依賴于某一企業的治理結構;亦非市場的，因為交易的進行也并不完全依賴于市場價格機制。戰略聯盟的形成模糊了企業和市場之間的具體界限。

　　(2)從企業關系來看，組建戰略聯盟的企業各方是在資源共享、優勢相長、相互信任、相互獨立的基礎上通過事先達成協議而結成的一種平等的合作伙伴關系。這既不同于組織內部的行政隸屬關系，也不同于組織與組織之間的市場交易關系。聯盟企業之間的協作關系主要表現為：①相互往來的平等性。聯盟成員均為獨立法人實體，相互之間的往來不是由行政層級關系所決定，而是遵循自愿互利原則，為彼此的優勢互補和合作利益所驅動。各成員企業始終擁有自己獨立的決策權，而不必受其他成員企業的決策所左右。 ②合作關系的長期性。聯盟關系并不是企業與企業之間的一次性交易關系，而是相對穩定的長期合作關系。因此，企業參與聯盟的目標不在于獲取一時的短期利益，而是希望通過持續的合作增強自身的競爭優勢，以實現長遠收益的最大化。③整體利益的互補性。聯盟關系并不是企業與企業之間的市場交易關系，或是一個企業對另一個企業的輔助關系，而是各成員之間的一種利益互補關系。每個成員企業都擁有自己的特定優勢，通過相互之間的揚長避短，可有效降低交易成本，產生協同效應。同時，每個成員企業都能獲得與其在聯盟中的地位和對聯盟的貢相對應的收益，這種收益僅依靠企業自身的力量將難以獲取。④組織形式的開放性。企業聯盟往往是松散的協作關系，通常以共同占領市場、合作開發技術等為基本目標，其所建立的并非一定是獨立的公司實體，成員之間的關系也并不正式。若機會來臨，聯盟中各成員便聚兵會戰;一旦目標實現又各奔前程，或與其他企業結成新的聯盟。因而企業戰略聯盟本身是個動態的、開放的體系，是一種松散的公司間一體化組織形式。

　　從另外一個角度來說，不管是從事互補性活動的廠商還是從事競爭性活動的廠商，他們彼此之間都可能有兩種關系：一種是“零和”關系，即雙方中一方的盈利就意味著另一方的損失，比如供應商抬高產品的價格，導致生產商的成本增加;另一種是“正和”關系， 即一方的發展使另一方的利潤也增加，比如零售商銷售的增長使制造商的產銷量增加。戰略聯盟是促使雙方從“零和”演變為“正和”的一種新型合作伙伴關系。

　　(3)從企業行為來看，聯盟行為是一種戰略性的合作行為。它并不是對瞬間變化所做出的應急反應，而是著眼于優化企業未來競爭環境的長遠謀劃。因此，聯合行為注重從戰略的高度改善聯盟共有的經營環境和經營條件。特別是在競爭激烈的高科技行業中沒有哪個企業的技術能在所有方面都居于領先水平。通過戰略聯盟可把各個企業獨有的優勢結合起來建立一個全新的組織體系，其中每個環節都可能是世界一流的，是任何單個企業所望塵莫及的。借助聯盟企業可以實現技術上的優勢互補，加快技術創新速度并降低相關風險。 在高科技領域，企業組建戰略聯盟取代“孤軍作戰”已成為世界潮流。

　　2.企業戰略聯盟形成的動因。

　　促使企業建立戰略聯盟有許多直接的動因。根據近年來企業戰略聯盟的實踐和發展，可把促使戰略聯盟形成的主要動因歸結為以下六個方面：

　　(1)促進技術創新。全球企業競爭已進入高科技競爭時期，先進技術是企業提高競爭力的關鍵。新技術的突破，往往帶動新產品、新工藝、新材料的全面發展，并可為企業開辟新的經營領域，使現有企業的效率和效益得到顯著提高。隨著技術創新和普及速度的不斷加快，企業在充分利用和改進原有核心技術的同時，必須不斷創新，拓展新的技術領域。而高新技術產品的開發費用日益增大，單個企業難以獨立支付，必須通過建立戰略聯盟的方式共同分擔。例如在航空領域，波音公司為了開發新型的波音777噴氣客機，就與實力強大的富士、三菱及川崎重工結成戰略聯盟進行聯合開發。

　　(2)避免經營風險。當今企業面臨的經營環境變化迅速，而且許多環境因素的變化方向與變化速度都具有較大的不確定性，難以準確地預期。通過建立戰略聯盟、擴大信息傳遞的密度與速度，以避免單個企業在市場開發和研究開發中的盲目性和因孤軍作戰而引起的全社會范圍內的創新資源浪費，并降低市場開發與技術創新的風險。

　　(3)避免或減少競爭。在任何一個行業中，隨著市場的不斷飽和，激烈的競爭局面難免會出現。在一番你死我奪的價格戰之后，往往落下個兩敗俱傷的局面。唯一的解決之道就是主動與競爭對手合作，化敵為友。例如，世界石油產業中最大的OPEC組織，就是各大石油產油國為了避免彼此之間的過度競爭，通過協議合作的方式，以控制產量、保證石油價格和各自的收益。

　　(4)實現資源互補。資源在企業之間的配置總是不均衡的。在資源方面或擁有某種優勢，或存在某種不足，通過戰略聯盟可達到資源共享、優勢互補的效果。美國通用汽車公司與日本豐田汽車公司的結盟則是很好的說明，前者在美國汽車產業中一直名列前茅，而后者則是日本實力最雄厚的汽車公司。

　　20世紀80年代初的美國汽車行業正陷入極為嚴重的衰退期，能源價格居高不下和消費者偏好的改變導致了對高質省油的小型車的巨大需求。通用公司為適應全球競爭的需要，加大了在研究與開發方面的投入，但收效甚微。豐田汽車公司是當時世界上汽車行業中最具成本競爭力的生產者，又擁有生產小型車的經驗，并有首創的豐田管理模式。然而，由于日本汽車的對美出口受到出口限額的限制，要積極的爭取巨大的美國市場，需要豐田公司將生產基地向美國轉移。

　　如果雙方進行合作，通用公司就可以從豐田公司獲得小型車生產技術、改善車間管理的經驗以及穩定的供銷關系等，而豐田公司則可以成功的打破汽車行業的貿易壁壘、積累在美國的海外運作經驗等。雙方于1983年2月曾簽訂協議，共同出資在美國加利福尼亞建立合資企業——新聯合汽車制造公司。通過雙方之間的股權合資，通用公司成功的引入了高新技術，提高了自己在中小型汽車領域的競爭實力。而豐田公司則通過合資成功的打入了美國市場，并且掌握了在美國從事汽車生產的經驗，彌補了缺乏海外運作經驗的缺陷。

　　(5)開拓新的市場。企業通過建立廣泛的戰略聯盟可迅速實現經營范圍的多樣化和經營地區的擴張。

　　(6)降低協調成本。與并購方式相比，戰略聯盟的方式不需要進行企業的整合，可以降低協調成本。對于大企業，購并后整合效果一般不理想，適合采用聯盟的方式進行合作。其原因就在于購并大企業的協調成本太大。

　　3.企業戰略聯盟的主要類型

　　從股權參與和契約聯結的方式角度來看，可以將把企業戰略聯盟歸納為以下幾種重要類型。

　　(1)合資企業。合資企業是戰略聯盟最常見的一種類型。它是指將各自不同的資產組合在一起進行生產，共擔風險和共享收益，但這種合資企業與一般意義上的合資企業相比具有一些新的特征，它更多地體現了聯盟企業之間的戰略意圖，合資并非僅僅限于尋求較髙的投資回報率。為保證聯盟雙方各自的相對獨立性和平等地位，通常追求的是股權幾乎對等的50%與50%的合資企業。在經濟全球化時期，企業可以通過建立戰略聯盟而達到共同開拓世界市場的戰略目標。

　　(2)相互持股投資。相互持股是指合作各方為加強相互聯系而持有對方一定數量的股份;這種戰略聯盟中各方的關系相對更加緊密，而雙方的人員、資產無須全并。

　　(3)功能性協議。這是一種契約式的戰略聯盟，與前面兩種有股權參與的方式明顯不同，有人稱為無資產性投資的戰略聯盟。它主要是指企業之間決定在某些具體的領域進行合作。比如，在聯合研究與開發、聯合研究與開發、聯合市場行動等方面通過這種功能性協議結成一種聯盟，而不是通過上述的將資產轉移的方式來建立一種新的組織形式。最常見的形式包括：技術交流協議——聯盟成員間相互交流技術資料，通過“知識”的學習以增強競爭實力;合作研究開發協議——分享現成的科研成果，共同使用科研設施和生產能力，在聯盟內注入各種優勢，共同開發新產品;生產營銷協議——通過制定協議，共同生產和銷售某一產品，這種協議并不是使聯盟內各成員的資產規模、組織結構和管理方式發生變化，而僅僅通過訂立協議來對合作事項和完成時間等內容做出規定，成員之間仍然保持著各自的獨立性，甚至在協議規定的領域之外相互競爭;產業協調協議——建立全面協作與分工的產業聯盟體系，多見于高科技產業中。

　　相對于股權式戰略聯盟而言，契約式戰略聯盟由于更強調相關企業的協調與默契，從而更具有戰略聯盟的本質特征。其在經營的靈活性、自主權和經濟效益等方面比股權式戰略聯盟具有更大的優越性。股權式戰略聯盟要求組成具有法人地位的經濟實體，對資源配置、出資比例、管理結構和利益分配均有嚴格規定;而契約式戰略聯盟無須組成經濟實體，也無須常設機構，結構比較松散，協議本身在某種意義上只是無限制性的“意向備忘錄”。股權式戰略聯盟依各方出資多少有主次之分，且對各方的資金、技術水平、市場規模、人員配備等有明確的規定，股權大小決定著發言權的大小;而在契約式戰略聯盟中，各方一般都處于平等和相互依賴的地位，并在經營中保持相對獨立性。在利益分配上，股權式戰略聯盟要求按出資比例分配利益，而契約式戰略聯盟中各方可根據各自的情況，在各自承擔的工作環節上從事經營活動，獲取各自的收益。股權式戰略聯盟的初始投入較大，轉置成本較高，投資難度大，靈活性差，政府的政策限制也很嚴格;而契約式戰略聯盟則不存在這類問題。

　　相對而言，股權式戰略聯盟有利于擴大企業的資金實力，并通過部分“擁有”對方的形式，增強雙方的信任感和責任感，因而更利于長久合作，不足之處是靈活性差。契約式戰略聯盟具有較好的靈活性，但也有一些先天不足，如企業對聯盟的控制能力差、松散的組織缺乏穩定性和長遠利益、聯盟內成員之間的溝通不充分、組織效率低下等。