業(yè)務(wù)招待費與企業(yè)銷售相關(guān)性較高，是企業(yè)最經(jīng)常發(fā)生的費用之一，如何管控業(yè)務(wù)招待費用也考驗企業(yè)財務(wù)管理人員的管理水平。以下鉑略財務(wù)培訓(xùn)就通過一個案例來給財務(wù)管理者介紹業(yè)務(wù)活動費管控的一些思路。

　　案例背景

　　A 公司是一家從事IT設(shè)備制造的上市公司，傳統(tǒng)客戶是三大運營商，主打成熟產(chǎn)品是自行開發(fā)的通訊設(shè)備產(chǎn)品，以及IT系統(tǒng)集成，該公司分設(shè)運營商事業(yè)部、IT系統(tǒng)集成事業(yè)部負責(zé)這兩種業(yè)務(wù)的經(jīng)營。2014年面臨比較嚴峻的經(jīng)營形勢。從外部經(jīng)營環(huán)境看，運營商通訊設(shè)備市場總需求比上年增長有限，但存在幾家產(chǎn)品同質(zhì)化程度較高的強有力的競爭對手，市場競爭激烈，因歷史原因有較多欠款需要回收或清理。從內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境看，為吸引和留住人才，公司的薪酬水平需保持較強的競爭力，人力成本上漲壓力大，同時A公司在投入產(chǎn)出效率、人均盈利、人均收入等指標方面落后于主要競爭對手。

　　2014年運營商事業(yè)部擬在三大運營商市場推廣其新開發(fā)的大數(shù)據(jù)產(chǎn)品。另外，公司新設(shè)立政企事業(yè)部，以新開發(fā)的ICT產(chǎn)品為主打產(chǎn)品進入政企市場，并下達了具有一定挑戰(zhàn)性的經(jīng)營目標。

　　公司總裁認為，在目前市場競爭激烈的情況下，業(yè)務(wù)活動費要保持一定強度的投入，但需要提升費用效率，方式也要根據(jù)客戶需求的變化而改變，不能停留在低層次的吃吃喝喝，原來在市場費用方面的投入比較粗放，基本上是需求部門提交費用申請即滿足，效果也不太理想，要求由財務(wù)總監(jiān)牽頭好好抓一下，公司各副總及業(yè)務(wù)單位都要重視和支持。

　　財務(wù)總監(jiān)接受任務(wù)后，召集下屬部門經(jīng)理及核心骨干進行研討，大家提出了幾個思路：

　　1、確定歸口管理部門，組織落實業(yè)務(wù)活動費的費用管理模式，包括目標、組織、標準、數(shù)據(jù)、舉措、驅(qū)動力等六要素;

　　2、業(yè)務(wù)活動費專項管控，不同的業(yè)務(wù)特點按不同的費用預(yù)算標準，避免一刀切;

　　3、在過程管控方法上按月預(yù)算額度內(nèi)逐項事前申報，列明招待事由、目的及效果、對象、方式、人數(shù)等。

　　4、完善現(xiàn)有的財務(wù)系統(tǒng)，以信息化手段進行過程管控。

　　鉑略財務(wù)培訓(xùn)認為A公司內(nèi)部提出的思路存在如下待決策的關(guān)鍵點：

　　思路1：歸口管理部門確定是哪個部門?

　　思路2：不同的業(yè)務(wù)特點按不同的費用預(yù)算標準，確定的原則是什么?如何確定標準?

　　思路3：逐項事前申報，是在申報月預(yù)算時集中計劃申報，還是在每筆發(fā)生前申報?

　　思路4：信息化管控如何管控?在目前暫不能信息化管控的情況下如何管控?

　　作為財務(wù)總監(jiān)，在聽取大家的意見后，你認為應(yīng)如何進行業(yè)務(wù)活動費管控?

　　業(yè)務(wù)活動費的內(nèi)涵與特點

　　在業(yè)務(wù)活動費范圍上，不論是財務(wù)會計制度還是新舊稅法都未給予準確的界定。

　　在稅務(wù)執(zhí)法實踐中，業(yè)務(wù)招待費具體范圍如下：

　　(1)因企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營需要而宴請或工作餐(外部人員餐費)的開支;

　　(2)因企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營需要贈送紀念品的開支;

　　(3)因企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營需要而發(fā)生的旅游景點參觀費和交通費及其他費用的開支;

　　(4)因企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營需要而發(fā)生的業(yè)務(wù)關(guān)系人員的差旅費開支。

　　A企業(yè)經(jīng)常采用的營銷手段是陪客戶吃喝玩樂，但這種營銷手段的效果很有限。因此該企業(yè)決定改變原來效率低下的營銷手段，改為在費用可控且合理的基礎(chǔ)上，挖掘、滿足客戶更高層次的需求，例如邀請客戶參加公司作為主要參展商的國際、國內(nèi)高端科技展會，從而提升客戶對公司品牌的認識和認同。

　　業(yè)務(wù)活動費的特點及應(yīng)注意的問題

　　1)無法區(qū)分商業(yè)招待與個人消費;

　　對企業(yè)而言，需妥善處理員工把個人消費報銷在公司賬上，否則會影響工作效率與氛圍、引起員工的反感與抵觸。

　　2)業(yè)務(wù)活動費有限制(鉑略注：中國企業(yè)所得稅實施條例規(guī)定，將企業(yè)發(fā)生的與生產(chǎn)經(jīng)營活動有關(guān)的業(yè)務(wù)活動費，按照發(fā)生額的60%扣除，且扣除總額全年最高不得超過當(dāng)年銷售(營業(yè))收入的5‰)。

　　在激烈的市場競爭中，稅法規(guī)定可稅前列支的業(yè)務(wù)活動費明顯不夠，因此企業(yè)要嚴格控制業(yè)務(wù)活動費的列支，杜絕列支可以不屬于業(yè)務(wù)活動費的費用，減少稅收損失。

　　3)信息安全，業(yè)務(wù)活動費雖是正常的商業(yè)做法但在實際操作中，尺度不易把握，很容易與商業(yè)賄賂掛鉤。鉑略認為應(yīng)嚴格明確賄賂與正常業(yè)務(wù)往來的界限。例如贈禮是否為100元價值以下。

　　費用管控模式

　　費用管控模式要素包括：目標、組織、標準、驅(qū)動力、數(shù)據(jù)、舉措。

　　目標：費用管理(包括公司整體費用或某項費用的管理)預(yù)期達到的目的與效果。目標應(yīng)定量為主、定性為輔。

　　組織：公司整體費用管控必須有清晰的管理架構(gòu)。公司費用由財務(wù)總監(jiān)總體負責(zé)、公司財務(wù)部門負責(zé)日常操作，各項費用的管理團隊由相應(yīng)的非管理部門負責(zé)和組建。

　　數(shù)據(jù)：費用數(shù)據(jù)的歸集，包括數(shù)據(jù)的來源、分析、管理、決策。

　　標準：根據(jù)費用特性制定標準。

　　舉措：費用的節(jié)約和管理優(yōu)化措施。

　　驅(qū)動力：通過考核、獎勵、文化促使費用管理部門、費用發(fā)生部門主動實施費用管控舉措，提升內(nèi)在動力。

　　其中目標和驅(qū)動力是核心要素，組織是保障，標準、數(shù)據(jù)、舉措是關(guān)鍵。

　　管控目標

　　1)在控制和效率之間找平衡點;

　　2)合理稅收籌劃;

　　3)信息安全;

　　4)費用水平控制在合理范圍內(nèi)。

　　管控組織

　　管控團隊構(gòu)建的原則是由專業(yè)的人做專業(yè)的事。

　　管控團隊負責(zé)部門由財務(wù)部門先行考慮，然后與相關(guān)部門協(xié)商確定，管控團隊則由各項費用的負責(zé)部門組建。比如案例中的公司，由于該公司是跨國企業(yè)且銷售人員占公司員工比重較大，銷售管理部對于銷售的各種業(yè)務(wù)很清楚，且銷售管理部中有部分曾是財務(wù)人員。

　　所以公司決定業(yè)務(wù)活動費的領(lǐng)導(dǎo)小組是銷售管理部。

　　確定了領(lǐng)導(dǎo)小組之后，公司構(gòu)建了費用管控團隊：

　　執(zhí)行小組：費用專員為主，主要職責(zé)是費用管理舉措的執(zhí)行及跟蹤分析;

　　信息小組：預(yù)算管理辦公室成員為主，主要職責(zé)是費用預(yù)算管控及執(zhí)行監(jiān)控、成效反饋;

　　基層支持小組：包括財務(wù)經(jīng)理、各體系預(yù)算管理辦公室成員，主要職責(zé)是費用控制舉措在各體系執(zhí)行的倡導(dǎo)及貫徹。

　　費用管控團隊的工作主要包括三個方面：

　　1.目標管理與過程控制，對于需要分解到費用單位的目標，在進行監(jiān)控的時候，需要設(shè)置費用的關(guān)鍵指標。

　　2.費用的分析，管理團隊要對管理的科目進行多維度的分析，而不是簡單的與歷史數(shù)據(jù)進行對比，更多的是從業(yè)務(wù)動因的角度進行分析。

　　3.制度的完善與經(jīng)驗分享，建立完善的費用管理制度，及時總結(jié)推廣好的工作經(jīng)驗。