“外包”、“OEM”這些僅僅與公司產品生產、經營業務相關的詞語，似乎離會計業務、財務管理自身業務的距離甚遠。然而NOL的財務外包案例讓我們不得不反省我們的判斷和我們的財會職業命運。這是關于財會管理職能外包的難得案例。實踐已經證明，外包是企業控制成本費用，提高財會管理水準中成效最為顯著的一種管理體系。當然，外包決不限于財會管理業務，但本文僅在財會管理工作范圍內討論問題。

    一種專業管理趨勢

    所謂外包，就是指企業將內部業務活動或過程連同它的所有資產轉到外部的供應商或服務提供商，由外部的供應商或服務提供商在規定的時間內按照所達成的協議提供特定的服務。業務外包源于增強企業核心競爭力，提升企業價值的需要。然而近些年來，業務外包的范圍逐漸突破傳統領域擴展到管理業務、財會部門自身，并將成為一種趨勢。這在財會職能不可或缺，且越來越受到人們重視的今天，不能不說是一種挑戰。原因是多方面的：

    一方面，從財會職能內部來說，業務的復雜化使財會工作從傳統的核算職能向現在的決策管理職能傾斜，財務和會計工作的分離成為必然。這使企業將某些基礎性的、相對簡單的會計工作實施外包成為可能，比如委托代理記賬。

    另一方面，從外部市場環境來看，隨著銀行等金融機構、會計師事務所等中介機構、咨詢公司、收賬公司等服務機構能力的增強和業務的細化，管理業務外包成為了一種可能。如一些銀行已經開展了針對企業的各種理財服務業務，如網上企業銀行、電子結算業務、票據產品業務、貿易融資、離岸理財、投資理財、資產業務、負債業務等都提供“一對一”的服務。當今銀行與企業關系的改善與變革使得原來必須由企業財務人員親自操辦的一些業務和控制管理活動可以交由合作銀行完成。再如財務制度設置、納稅咨詢等，就可以外包給專業咨詢公司來做。很多公司已經習慣委托外部獨立審計完成工程預算決算審計和其他內部審計任務，委托收賬公司完成應收賬款的清收等。能夠外包的單位可以是一個部門，也可以是一項業務，甚至是一項具體的財務職能。由此看來，需要外包的通常是一些相對基礎且增值能力較弱的，或者是不具有相對優勢的部門。非核心財務管理職能外包實際上是將企業財務管理職能分工社會化，這是基于信息化、專門業務與管理領域的社會化分工，是企業財會管理的專業化發展趨勢。

    基本邏輯是剝離低效和不增值的管理部門

    在當今價值理念下，公司的目標就是追求價值的實現并使其最大化，而公司價值的實現對外取決于公司能否滿足顧客價值，對內取決于自身資源配置。公司資源分為外部資源和內部資源。僅就內部資源而言，主要為組織資源、知識資源和技術資源等。公司內部各個職能部門不能將其業已存在或者需要存在作為其在公司內部繼續存在的理由。任何部門的設置和運行都會消耗公司資源，與項目投資、產品開發一樣，必須遵循成本效益原則，應該以創造價值為存在標準。不能創造價值的部門就沒有存在的理由，不具有相對優勢的部門則可以外包。用粗略的公式表示如下：

    部門的價值=部門所創造的收入（或形成的成本節約）-部門費用-部門所耗費用或資源的機會成本

    當（部門費用＋所耗資源的機會成本）≥“部門所創造的收入”時，該部門沒有創造價值。條件許可，可以考慮將其外包。

    當 “外包所需成本”＜（部門費用＋所耗資源的機會成本）＜“部門所創造的收入”時，該部門雖然創造了價值，但不具有相對優勢，將其外包可以使企業增加更大的價值。

    當 “外包所需成本”＞（部門費用＋所耗資源的機會成本）時，該部門才有存在的合理性。

    可見，“外包所需成本”＜（部門費用＋所耗資源的機會成本）是進行外包的條件。

    這里值得提醒注意的是，不要因為對于一個組織整體（包括財務部門）來說在創造價值就等于其一切活動都在創造價值。在虧損或者不能形成價值增值的公司中，分析各個部門的增值狀況，挖掘部門增值潛力是相對容易的。如2002年NOL創下虧損紀錄，全年凈虧損3.3億美元，因而節省成本、提高運營效率的任務迫在眉睫。這次的財務管理外包便是節省成本、提高運營效率的重要措施之一。但在盈利或者能使股東價值持續增值的企業中，這一重要工作卻常常被忽略掉。事實上，為數不少的這類企業中，某些職能部門創造了價值，而另一些部門卻在毀損價值。因此，即使在盈利或者是持續增值的企業中，盡可能減少無效的或不增值的職能部門，并不斷挖掘各個職能部門的增值潛力也是非常必要的。

    關鍵點是提升集團總部控制力

    NOL的財務外包案例中有一個特別值得注意的問題是，和埃森哲簽約的主體不是美國總統輪船公司（APL），而是其母公司新加坡海皇東方輪船公司（NOL），是母公司將自己全球范圍內財務部門的應收、應付賬款處理等功能集中統一外包，而且合同期歷時八年。這使得我們需要重新審視集團內部母子公司之間的財務關系和管理關系。

    可以肯定地說，這種外包業務不是由各子公司散兵作業，而是由集團統一運作，這樣才能在費用上與代理商埃森哲談個“好價錢”，并使埃森哲在更高層次上不斷提高服務質量。所以，集團母公司必須從多方著手保持對子公司的控制力，在資源配置上以整體價值最大化為目標，對于集團內部共性的經營業務和管理業務一定要強調由母公司“集中運作”和“統一安排”。NOL將全球范圍內的應收、應付賬款處理業務外包給埃森哲集中處理，與其說是一種財務職能的外包，倒不如說更像一種集團內部財務職能的重新整合。對于大型的集團公司來說，此法可以也十分有必要效仿。

    NOL的案例給我們的啟示是：架構新型的母子公司關系不能僅僅強調控制與被控制，還應該通過扁平化與類似NOL案例的“外包”，建立靈活、透明、市場化、高效的財務管理體制。

    財會管理職能外包的理性策略

    成功的管理職能外包策略可以幫助企業降低成本，提高業務能力，改善管理質量，提高利潤率和工作效率。但實施外包時應注意下列幾個問題：

    1.擬外包的管理業務是否涉及長期戰略

    任何產品和服務的生產都牽涉到一系列的活動，核心職能業務需要其他非核心業務的支持。如果擬外包的職能對核心競爭能力、核心控制力起著舉足輕重的作用，構成長期戰略的一部分，就不宜為了短期目標實施外包策略。也就是說，決定是否外包的時候，不能過分強調短期效益。管理職能外包決策時必須明確一個問題，即公司由此可以得到的收益以及潛在的風險。如果企業把諸如信用管理作為企業的一種核心能力和利潤增長點來打造，那么就不能草率地開展外包。換言之，我們不能把管理外包決策簡單地、完全地歸集為控制成本問題，實際上，戰略、成本、服務質量、風險控制和企業制度、溝通環境等因素都必須考慮全面。

    2.選擇合適的合作伙伴

    由于外包會導致對外部供應商或服務提供商某種程度上的依賴，因此，確定好將要外包的部門或職能后，最重要的就是選擇合適的合作伙伴。選擇合作伙伴時最重要應考慮的問題就是戰略伙伴的業務能力、發展戰略與經營理念，因為雙方不是簡單的買賣關系，而是一個利益共同體。NOL的案例中，NOL在合約履行前，已經估計八年內總共能夠節省約2600萬美元的成本，而埃森哲同樣能在未來八年中獲得金額不菲的穩定收入。“外包”將合作雙方的長處結合在一起，打造雙贏藍圖。另外值得一提的是，埃森哲為履行此合約專門在上海建立一個客戶服務中心，通過全球互聯網進行離岸交易來從事管理服務工作。這種動作也是忠誠合作的標志之一。

    3.防止商業秘密的泄漏

    涉及到眾多的商業秘密是財務部門的一大特色，也是限制財務部門外包的最主要的因素之一。從業務計劃和經營戰略到定價策略和客戶關系，無一不屬于商業秘密。客戶資源及其信息是公司重要的無形資產。所以，將財務職能外包之前，首先要了解外包公司為保守商業秘密而采取的措施，這涉及到外包公司處理相關業務人員的職業道德和外包公司內部制定的防范制度。既要提高效率，也要避免商業秘密的泄漏是管理業務外包的決策原則。為避免商業機密外泄，外包的應只是公司財務會計管理中相對基礎的部分和薄弱的管理部分。

    4.確保在外包過程中的控制力，同時和受托伙伴進行有效的溝通

    財務與會計部門是一個綜合性的部門，其他各部門的工作都需要財務會計部門頻繁的信息支持。一旦將財會部門外包出去，很可能面臨決策制訂過程失去控制，缺乏有效的溝通渠道的局面。企業在與外包伙伴打交道時，應能始終保持與客戶、供應商之間良好的關系。雙方在利益共享的基礎上，要制定可行的服務條款、風險控制要求、資金回籠指標、費用節約指標和利益分配機制，在此基礎上建立一體化的運作體系，并不斷改進雙方合作的深度與廣度，持續提升在外包狀態下的財會管理水平。