公司企業集團成本管理精細化

　　隨著市場競爭加劇，企業要保持競爭優勢必須實施低成本戰略，而成本精細化管理是低成本戰略的重要措施。那么，如何實施企業集團的成本精細化管理呢?

　　一、統一成本費用核算、管理及開支標準

　　由于歷史、地域和產品品種不同，組建集團企業前各單位的成本核算方法、費用開支標準、工資福利水平、財務審批程序等財務政策差別很大，使成本費用分析、預算、績效、對標等財務管理工作不能施展。因此組建時應統一各單位的科目、憑證、賬簿、報表、成本核算等會計基礎工作;制定成本費用核算與管理辦法，在充分考慮歷史及地域差別的同時統一各項標準;建立內部管理會計報表及分析模板，內容涵蓋產品成本、邊際貢獻、各項費用匯總表，統一格式便于后續對標、財務分析、績效考核等成本管理。

　　二、建立成本費用管理框架。

　　根據公司總分架構和集權管控模式，建立責權利均衡、多級分層分口成本費用管控系統，公司第一層級為公司總部財務管理部，負責整體成本費用管理，包括確定目標成本、費用指標、成本費用分析、調整及督促審核等，第二層級為分、子公司，其中分公司為成本中心，負責本單位的成本費用，子公司為利潤中心，自行負責以上各項管理職能，總部予以指標控制。這樣的成本費用管理框架，利于總部集中優勢資源抓管理重點、難點，提高了總部的管理效率，調動了總分兩個層面的積極性，改善了集權財務管理方式下過長延伸管理觸角，浪費資源、分散精力，降低管理效率的缺點。

　　三、細化費用管理

　　成本和費用都是企業經濟資源的耗費，不同的是成本是對象化的費用，其所針對的是一定的成本計算對象，而費用則是針對一定的期間而言的，因此目標管理也同樣適用費用管理，并且因其與成本的不同而使目標管理呈現了顯著的差異。

　　1.目標費用的確定。費用的目標值應按費用性質區別對待，按與產品產量關聯性費用可區分為不可控、可控固定、可控變動三大部分，如折舊費屬不可控費用，勞動保護費屬可控固定費用，而修理費、水電費均屬可控變動費用。不可控及可控固定費用可以結合歷史并剔除偶發因素后確定目標值。這里深入探討一下可控變動費用如何科學合理確定目標值。

　　可控變動費用既要充分體現出與產量的線性動態關系，又不能簡單設置成直線線性動態關系，比如修理費，在一定的產量區間內可能保持著穩定性，當超過某一產量時才有所突破，因此我們借鑒個人所得稅稅額制訂方法，創新的采取三級超額累進方法來確定可控變動費用的目標值，既將預算年度生產工時同比上年增(減)率設為15%、30%、50%三個檔級，可控變動費用掛鉤比例分別按85%、70%、50%的三個級次確定。另外選擇線性計量標準很重要，通常企業有幾種選擇：產品產量、產品銷售收入、產品工時等，當產品結構各異時不能用產量作為線性的基礎，當各產品銷售收入相差過大且多受市場影響時收入也不能作為線性的基礎，因此應將產品工時作為線性基礎為宜。

　　2.個性費用的目標管理。以上是根據費用屬性確定目標值的一般性原則，但制造企業還有許多費用不全與產量關聯性大，還與產品結構相關性強，比如工裝費用，當新產品較多時工裝耗費較大，而成熟產品則可充分利舊，因此對工裝費的目標值需要根據自身的關聯性及動因設置單獨的數學模型，成熟產品以歷史工裝費用含量和成熟產品預計工時確定指標，新產品按產量的不同批次分級累計確定，對新產品我公司按產量采取工時費率六級超額累進方式，具體做法是：產品批次不足10輛的補足10輛，費率掛鉤比例為200%，11輛至20輛的掛鉤比例為180%，21至50輛的掛鉤比例為150%，51輛至100輛的掛鉤比例為120%，101輛至150輛的掛鉤比例為110%，150輛以上的按成熟產品含量確定。