首先，起點(diǎn)不同，差異巨大。以上市公司或者集團(tuán)公司為例，很多企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈很長(zhǎng)，大多數(shù)企業(yè)都涉及境外的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。因此，企業(yè)面臨的不確定性更大，這類企業(yè)建立風(fēng)險(xiǎn)管理體系的時(shí)間也比較長(zhǎng)，最早的甚至從2000年就開始完善企業(yè)內(nèi)部控制體系。而建材、交通運(yùn)輸企業(yè)等傳統(tǒng)行業(yè)則是從2008年金融危機(jī)之后才啟動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)工作。

　　較早一批建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系的企業(yè)，尤其是上市公司，大多都是從內(nèi)部控制入手。這些企業(yè)往往首先在上市公司做模板，有了效果之后再?gòu)募瘓F(tuán)公司進(jìn)行試點(diǎn)，然后積累經(jīng)驗(yàn)逐步推動(dòng)到其他的分公司。因此，到目前為止，中海油、五礦、中國(guó)移動(dòng)、寶鋼等最早的一批企業(yè)已經(jīng)建立了比較完備的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，從組織機(jī)構(gòu)到信息渠道再到日常的管理維護(hù)，都比較成型。這也是上述企業(yè)在金融危機(jī)之后表現(xiàn)良好的原因之一。

　　然而，還有更多的企業(yè)雖嘗試完善自身的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，但苦于無(wú)法找到更好的切入口，一個(gè)很重要的原因就是缺乏清晰的管理對(duì)象。因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)管理是建立在風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的基礎(chǔ)上，如果一個(gè)企業(yè)對(duì)自身面臨的風(fēng)險(xiǎn)都不清楚，風(fēng)險(xiǎn)管理怎么能夠有管理對(duì)象?

　　第二，建體系容易，持續(xù)運(yùn)營(yíng)難。據(jù)了解，在企業(yè)建立風(fēng)險(xiǎn)管理體系的初期，往往都是借助第三方專業(yè)咨詢公司的外部力量，一旦外部機(jī)構(gòu)撤出企業(yè)之后，企業(yè)管理層評(píng)估驗(yàn)收的效果是逐步下降的，慢慢的都剩下形式了。究其原因，是企業(yè)負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)管理的核心骨干并沒(méi)有很好地傳承風(fēng)險(xiǎn)管理理論、方法工具，并進(jìn)行持續(xù)維護(hù)，更談不上創(chuàng)新與改進(jìn)。

　　第三，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估專業(yè)人才極度匱乏造成的瓶頸。但凡風(fēng)險(xiǎn)管理做得好的企業(yè)無(wú)一不是人才先行。以最早一批從內(nèi)部控制做起的企業(yè)為例，經(jīng)過(guò)多年的積累，培養(yǎng)了大批的風(fēng)險(xiǎn)管理人才。但是，持續(xù)追蹤這些企業(yè)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，多年之后這些企業(yè)依然會(huì)遭遇“無(wú)法實(shí)現(xiàn)更為精細(xì)化管理”的瓶頸。一方面，大量通過(guò)不同渠道獲得的，要進(jìn)行定性、半定量分析的數(shù)據(jù)來(lái)源，本身的準(zhǔn)確性值得商榷;另一方面，企業(yè)沒(méi)有培養(yǎng)出更多的第一線的風(fēng)險(xiǎn)管理、評(píng)估的專業(yè)人才，因此，即使坐擁一套完善的運(yùn)營(yíng)機(jī)制，各層級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)管理人員仍難以出色地完成評(píng)估任務(wù)。