一、管理會計報告——從河南投資集團看財務(wù)數(shù)智化如何影響管理會計報告

據(jù)《管理會計研究》2022年05期，作為一家總資產(chǎn)2820億元，參控股上市公司67家，作為第一大股東管理資產(chǎn)20000億元的國有資本運營公司，河南投資集團于2016年開始啟動智慧集團建設(shè)，進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型。產(chǎn)業(yè)層面，應(yīng)用數(shù)智技術(shù)精益化生產(chǎn)以提升經(jīng)營效率，實行“設(shè)備換芯、生產(chǎn)換線、機器換人”，運用“機器+平臺+人”重新定義傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。管理層面，實施“上云用數(shù)賦智”策略以提升決策效率，依據(jù)“統(tǒng)分結(jié)合、平層互聯(lián)、垂直共享”原則，建設(shè)了涵蓋32個統(tǒng)建應(yīng)用系統(tǒng)的一體化業(yè)務(wù)支撐平臺。

財務(wù)數(shù)智化如何提升管理會計報告質(zhì)量？從河南投資集團案例中，可以看出：

首先，財務(wù)數(shù)智化影響管理會計報告基礎(chǔ)信息質(zhì)量。管理會計報告的目的是提供滿足企業(yè)價值管理需要的報告，報告的質(zhì)量取決于基礎(chǔ)信息質(zhì)量。數(shù)字技術(shù)有助于提升數(shù)據(jù)采集和數(shù)據(jù)共享能力，數(shù)據(jù)中臺匯聚并動態(tài)記錄企業(yè)財務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)以及外部數(shù)據(jù)，形成豐富的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)資源，通過元數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化形成口徑統(tǒng)一的數(shù)據(jù)，在集團各部門共享。完整和動態(tài)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)有助于分析數(shù)據(jù)的相關(guān)性，并形成因果關(guān)系鏈，基礎(chǔ)信息共享有助于減少企業(yè)內(nèi)部信息不對稱，提高管理會計報告的有用性。區(qū)塊鏈去中心化數(shù)據(jù)分布管理和不對稱加密底層技術(shù)為核心數(shù)據(jù)的安全管理提供支持，保證了管理會計報告基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的可靠性。財務(wù)數(shù)智化系統(tǒng)還能夠及時生成和接收信息，并在各層級適時傳遞，減少各部門核對和整理數(shù)據(jù)的時間，提高管理會計報告的生成效率以保證信息的及時性。

其次，財務(wù)數(shù)智化影響管理會計報告信息加工質(zhì)量。管理會計報告包括戰(zhàn)略層、經(jīng)營層、業(yè)務(wù)層三個不同層面的報告，戰(zhàn)略層報告要求探尋出因果關(guān)系，經(jīng)營層報告和業(yè)務(wù)層報告要求內(nèi)容完整和分析深入。能否提供滿足不同層面需求的管理報告，取決于信息加工質(zhì)量。數(shù)據(jù)中臺的標(biāo)準(zhǔn)化信息為財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的溝通融合以及業(yè)財之間多維度數(shù)據(jù)建模提供了支撐。財務(wù)部門可以依據(jù)各業(yè)務(wù)部門以及決策層需求，運用機器學(xué)習(xí)進行模型因子篩選，結(jié)合經(jīng)營管理場景實現(xiàn)智能建模，并借助深度學(xué)習(xí)或機器學(xué)習(xí)的自動更新迭代動態(tài)優(yōu)化模型，為相關(guān)部門提供預(yù)測、預(yù)警等相關(guān)建議報告。認(rèn)知智能還能夠提煉歸納管理會計報告中的關(guān)鍵要素，形成經(jīng)營管理知識圖譜。

再次，財務(wù)數(shù)智化影響管理會計報告信息披露質(zhì)量。管理會計報告信息披露方式影響管理會計報告功能的發(fā)揮，而財務(wù)數(shù)智化改變了管理會計報告的披露方式。企業(yè)信息匯聚于數(shù)據(jù)中臺，各信息使用部門不僅可以被動獲取財務(wù)部門提供的管理會計報告，也可以主動提取和索取需要的財務(wù)信息，財務(wù)部門可以依據(jù)相關(guān)部門的需求提供個性化信息。數(shù)字技術(shù)和人工智能技術(shù)可以適時抓取信息和生成管理會計報告，信息披露方式從事后報告轉(zhuǎn)向?qū)崟r報告。數(shù)字技術(shù)還可以完成結(jié)構(gòu)化和非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換，提供可視化管理會計報告，有助于決策者更好地理解管理會計報告。

二、風(fēng)險管理——中國寶武全面風(fēng)險管理體系能力建設(shè)框架

據(jù)《財務(wù)與會計》2022年22期，根據(jù)全面風(fēng)險管理總體框架，中國寶武聚焦戰(zhàn)略防風(fēng)險、制度防風(fēng)險、平臺防風(fēng)險、科技防風(fēng)險，將風(fēng)險防控融于決策過程，將管控要求轉(zhuǎn)化為制度、落實到流程、固化到崗位、強化于監(jiān)督，同時加強組織保障，健全“不敢腐、不能腐、不想腐”合規(guī)環(huán)境，促進穩(wěn)健經(jīng)營，持續(xù)提升中國寶武全面風(fēng)險管理體系能力。

（一）提升戰(zhàn)略防風(fēng)險能力

提升戰(zhàn)略防風(fēng)險能力，即堅決落實防范化解重大風(fēng)險政治責(zé)任，優(yōu)化重大事項決策機制，謹(jǐn)防顛覆性風(fēng)險，把風(fēng)險防控融于決策，目標(biāo)是確保戰(zhàn)略符合性。具體措施如下：

1.年度識別集團公司重大風(fēng)險。中國寶武充分發(fā)揮黨委“把方向、管大局、保落實”和董事會“定戰(zhàn)略、作決策、防風(fēng)險”的雙引領(lǐng)作用，每年度通過問卷調(diào)查、現(xiàn)場調(diào)研、自我評估，結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境分析、風(fēng)險管控情況分析、專題訪談等多種方式，從可能性和影響程度維度開展重大風(fēng)險辨識，經(jīng)集團公司黨委、董事會審核提出重大風(fēng)險管理策略與要求，形成年度重大風(fēng)險清單。

2.定期跟蹤重大風(fēng)險防控情況集團公司黨委、董事會每季度聽取風(fēng)險管理季度報告，通過跟蹤重大風(fēng)險過程管控、重大風(fēng)險監(jiān)測國資監(jiān)管指標(biāo)，評估重大風(fēng)險防控情況，實現(xiàn)早發(fā)現(xiàn)、早預(yù)警、早處置。同時，督促經(jīng)理層通過主動開展壓力測試、全層級隱患排查等方式及時發(fā)現(xiàn)重大風(fēng)險隱患，制定風(fēng)險控制措施。

3.完善權(quán)責(zé)清晰的風(fēng)險管理責(zé)任體系。集團公司制定重大事項決策權(quán)責(zé)清單，明確集團公司黨委、董事會、經(jīng)理層等各決策主體決策權(quán)限與決策程序，推動資產(chǎn)經(jīng)營層形成符合實際的重大事項決策清單。資產(chǎn)經(jīng)營層子公司通過黨委、董事會“雙引領(lǐng)”，每季度做好本單位重大風(fēng)險評估，并將風(fēng)險報告報送集團公司備案。

（二）提升制度防風(fēng)險能力

提升制度防風(fēng)險能力，即構(gòu)建黨政融合的“制度樹”體系，把管控要求轉(zhuǎn)化為制度，目標(biāo)是提升體系設(shè)計有效性。中國寶武持續(xù)推動治理體系與治理能力現(xiàn)代化，不斷優(yōu)化完善以“黨建、公司章程、三重一大辦法”為根本，由根本制度、基本制度、重要制度、管理規(guī)范等四大層次所組成的黨政融合的“制度樹”體系。

1.制度文件上下貫通。中國寶武全面審視現(xiàn)有黨建文件、管理文件、行政文件，以“橫向到邊、縱向到底、協(xié)同共享”的理念，從“戰(zhàn)略牽引、改革發(fā)展、國資監(jiān)管、問題導(dǎo)向、專業(yè)管理”五個視角，著力推進各專業(yè)領(lǐng)域“1份主文件+N份輔文件”文件框架，開展集團規(guī)章制度的優(yōu)化精簡，促進了制度文件全面性、規(guī)范性、科學(xué)性。同時，按照“平臺化、智慧化、要素化”要求，加快集團公司線上一體化制度文件管理平臺建設(shè)，推進制度文件平臺向集團各層級單元全覆蓋，實現(xiàn)制度文件的集中展示，推動制度文件上下貫通，減輕子公司重復(fù)編制壓力和負擔(dān)，杜絕基層單位出現(xiàn)管理空白。

2.經(jīng)營管理紅線底線。中國寶武及時承接國資監(jiān)管紅線，提出內(nèi)控管理底線，結(jié)合集團公司內(nèi)風(fēng)險案例，持續(xù)更新發(fā)布《中國寶武經(jīng)營投資紀(jì)律》，作為集團公司管理要求和問責(zé)追究的重要依據(jù)，堅持合規(guī)經(jīng)營，嚴(yán)肅財經(jīng)紀(jì)律，增強規(guī)矩意識，規(guī)避高風(fēng)險、低收益經(jīng)營投資行為。按照重點業(yè)務(wù)領(lǐng)域、常規(guī)經(jīng)營投資領(lǐng)域、特殊期間進行禁令條款分類歸集，逐條明確禁令條款歸口部門與對應(yīng)的參考性國資監(jiān)管文件與公司制度文件，有利于紅線底線要求的制度對接轉(zhuǎn)化，也有利于發(fā)揮禁令的威懾作用，便于使用者學(xué)習(xí)查閱。

（三）提升平臺防風(fēng)險能力

提升平臺防風(fēng)險能力，即持續(xù)推動業(yè)務(wù)專業(yè)化整合，實現(xiàn)專業(yè)的人做專業(yè)的事，同時加快管理服務(wù)全覆蓋，寓管理于服務(wù)，把管控要求落實到流程，形成“業(yè)務(wù)+管理”網(wǎng)格化平臺化的風(fēng)險管理格局，目標(biāo)是提升體系執(zhí)行有效性。

1.推動業(yè)務(wù)上平臺，建立業(yè)務(wù)風(fēng)險隔離管控機制。中國寶武以鋼鐵產(chǎn)業(yè)鏈為核心，針對鋼鐵主業(yè)的大宗原料采購（礦石、工業(yè)品、廢鋼）、產(chǎn)品銷售與物流、智慧制造服務(wù)（設(shè)計、維護、信息化等）、節(jié)能環(huán)保（固廢處理、水務(wù)處理、大氣治理）等核心業(yè)務(wù)，按照“專業(yè)化整合、平臺化運營、生態(tài)化協(xié)同、市場化發(fā)展”原則，構(gòu)建了“一基五元”鋼鐵產(chǎn)業(yè)生態(tài)，強化了產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈協(xié)同。同時，圍繞產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，堅持主責(zé)主業(yè)一貫到底，強化戰(zhàn)略約束，扎實推進資產(chǎn)經(jīng)營層子公司“一企一業(yè)、一業(yè)一企”的專業(yè)化整合融合，推動資產(chǎn)經(jīng)營層子公司成為自主經(jīng)營、自負盈虧、自我約束、自擔(dān)風(fēng)險的市場經(jīng)營主體，集中精力干自己擅長的事，干自己熟悉的業(yè)務(wù)，充分發(fā)揮“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng)，建立健全重大風(fēng)險阻斷機制，防范發(fā)生系統(tǒng)性風(fēng)險。

2.推動服務(wù)全覆蓋，實施關(guān)鍵內(nèi)控環(huán)節(jié)穿透監(jiān)管。中國寶武以關(guān)鍵內(nèi)控信息為核心，針對業(yè)務(wù)處理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，強化體系覆蓋能力，構(gòu)建了集團統(tǒng)一的服務(wù)管理平臺，包括采購招標(biāo)管理、合同備案、資金賬務(wù)、司庫平臺、BWHR（寶武人力資源系統(tǒng)）等，寓管理于服務(wù)，推動集團內(nèi)共性管理事項的服務(wù)上平臺，提升綜合管控效能。包括通過招標(biāo)采購平臺，實施招標(biāo)統(tǒng)一集中管控，推進招標(biāo)采購管理“建體系、定規(guī)則、實監(jiān)督、強評價”；通過合同備案平臺，落實經(jīng)濟業(yè)務(wù)合同法律審核100%，控制離線違規(guī)變更，禁止無合同付款；通過財務(wù)共享平臺，實現(xiàn)并表范圍內(nèi)的集團統(tǒng)一做賬，支撐集團財務(wù)管理體系的覆蓋移植；通過資金結(jié)算平臺，實施全幣種、全地域、全賬戶監(jiān)督，進行大額監(jiān)控、多筆支付監(jiān)控、流向監(jiān)控，防止超額付款、重復(fù)付款；通過全層級經(jīng)營單元關(guān)鍵業(yè)務(wù)信息集中登記備案平臺，落實資金要素、兩金管控與傭金備案、法人證章、內(nèi)控授權(quán)、集團外貿(mào)易等五大類專業(yè)臺賬的限時備案管理。

（四）提升科技防風(fēng)險能力

中國寶武逐步挖掘各類大數(shù)據(jù)資源，探索建立數(shù)字賦能、趨勢預(yù)警、觸限攔截、深度分析、數(shù)據(jù)推送的智慧監(jiān)督平臺，實現(xiàn)異常數(shù)據(jù)的動態(tài)跟蹤，利用平臺提示跟蹤閉環(huán)與《寶武要情》風(fēng)險警示，強化穿透式監(jiān)管效能，扎牢風(fēng)險監(jiān)督體系籬笆。

1.工商大數(shù)據(jù)預(yù)警。利用工商大數(shù)據(jù)，聚合工商、抵押、涉訴、財務(wù)、稅務(wù)、環(huán)保、輿情、實體清單、用電等外部征信數(shù)據(jù)，多數(shù)據(jù)源交叉驗證，強化外部交易對手及其關(guān)聯(lián)企業(yè)風(fēng)險異動監(jiān)測，排查有關(guān)企業(yè)關(guān)聯(lián)關(guān)系，探索產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈資信評級，及時推送客商預(yù)警名單，防范外部交易對手資信風(fēng)險、融資性貿(mào)易與圍標(biāo)串標(biāo)風(fēng)險。

2.合同大數(shù)據(jù)預(yù)警。利用合同大數(shù)據(jù)，采用文本識別、語義分析、智能比對等信息技術(shù)，抓取交易對手、合同標(biāo)的、交貨條件、賒銷周期、交易價格等經(jīng)濟業(yè)務(wù)合同關(guān)鍵信息，推動將合同備案作為經(jīng)濟業(yè)務(wù)結(jié)算的必經(jīng)流程與依據(jù)，對全層級經(jīng)濟行為實施監(jiān)測，防范經(jīng)濟行為與合同業(yè)務(wù)風(fēng)險，更好落實集團公司管理要求。

3.財務(wù)大數(shù)據(jù)預(yù)警。利用財務(wù)大數(shù)據(jù)，對內(nèi)部資金活動實施全過程、全方位、多維度監(jiān)測預(yù)警，逐步建立適用于不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域、不同業(yè)務(wù)單元的風(fēng)險付款監(jiān)測與叫停機制，健全集團范圍內(nèi)抹賬機制，探索利用審批結(jié)算歸檔信息，對業(yè)務(wù)申請、業(yè)務(wù)審批、財務(wù)審核、賬務(wù)處理、資金支付等業(yè)務(wù)全流程進行復(fù)核監(jiān)督，防范內(nèi)部資金風(fēng)險。

三、績效評價——A銀行以EVA為核心的多維業(yè)績核算體系

據(jù)《中國管理會計》2022年04期，A銀行以EVA為核心的多維業(yè)績核算體系，打通了上游各系統(tǒng)，將財務(wù)和業(yè)務(wù)類指標(biāo)融合聚類，形成了覆蓋境內(nèi)各級機構(gòu)（含網(wǎng)點）、產(chǎn)品、部門、客戶和員工的數(shù)據(jù)中臺，為財務(wù)和業(yè)務(wù)管理人員提供了豐富的數(shù)據(jù)資源。

1.機構(gòu)維度

A銀行機構(gòu)維度業(yè)績核算以EVA為核心，涵蓋總行、一級分行、二級分行、支行和網(wǎng)點五個層級，覆蓋資金、費用、風(fēng)險、稅務(wù)、資本五大核心經(jīng)營要素，包含資產(chǎn)負債類、科目類、效益類、業(yè)務(wù)量類、銷售類、客戶類、賬戶協(xié)議類、風(fēng)險類等類型的指標(biāo)。

銀行會計核算體系有兩大分支：一是財務(wù)會計核算體系；二是管理會計核算體系?；趦商缀怂泱w系，按照財務(wù)報表核算規(guī)則，分別生成財務(wù)會計機構(gòu)業(yè)績和管理會計機構(gòu)業(yè)績。A銀行機構(gòu)維度業(yè)績使用的是管理會計總賬，上游對接主機和財務(wù)會計核算系統(tǒng)獲得財務(wù)會計總賬，與集團業(yè)績分成數(shù)據(jù)匯總，形成機構(gòu)的管理會計業(yè)績。

但是，由于A銀行實行賬務(wù)上收后，將營業(yè)網(wǎng)點總賬上收到支行層級核算，網(wǎng)點層級沒有財務(wù)會計總賬，給各個營業(yè)網(wǎng)點的業(yè)績計量帶來了較大的挑戰(zhàn)。為解決上述問題，A銀行搭建了以EVA為核心的網(wǎng)點業(yè)績核算模型，通過管理會計的方式還原各項財務(wù)指標(biāo)，生成各家網(wǎng)點的業(yè)績視圖。

2.產(chǎn)品維度和部門維度

商業(yè)銀行分產(chǎn)品業(yè)績核算體系的建立，就是要將銀行的資產(chǎn)負債表與損益表的所有內(nèi)容全部按照產(chǎn)品進行分解，出具“產(chǎn)品資產(chǎn)負債表”與“產(chǎn)品損益表”，以此衡量不同產(chǎn)品占用的資源規(guī)模及相應(yīng)的經(jīng)濟效益。

A銀行搭建了以EVA為核心的產(chǎn)品業(yè)績核算模型，形成各級機構(gòu)的產(chǎn)品業(yè)績表，主要涵蓋資產(chǎn)負債、營業(yè)收入、營業(yè)費用、風(fēng)險成本、資本成本和稅金成本等關(guān)鍵指標(biāo)，依靠機構(gòu)維度科目與產(chǎn)品間的對照關(guān)系形成各指標(biāo)金額，但由于費用核算與產(chǎn)品匹配度低，營業(yè)費用如何分?jǐn)偟疆a(chǎn)品是一大難點，為此A銀行探索出了費用的歸集分?jǐn)偮窂剑阂环矫嫱七M核算精細化，費用記賬的同時要將其指定到某部門、某產(chǎn)品上，從源頭解決費用歸集問題；另一方面將歸集到各個成本中心的費用，根據(jù)成本中心與產(chǎn)品的關(guān)系，按照相關(guān)動因參數(shù)（如業(yè)務(wù)量、資產(chǎn)負債規(guī)模等）將歸集的成本向各個產(chǎn)品進行分?jǐn)偂２块T業(yè)績等于該部門所轄產(chǎn)品的業(yè)績之和，各層級管理人員可以通過部門產(chǎn)品對照參數(shù)表動態(tài)調(diào)整部門覆蓋的產(chǎn)品范圍及各產(chǎn)品業(yè)績的分享比例，進而通過系統(tǒng)自動生成部門業(yè)績，形成部門以EVA為核心的損益表和資產(chǎn)負債表。

3.客戶維度和員工維度

A銀行客戶業(yè)績核算體系下，客戶業(yè)績等于客戶所持有的各類產(chǎn)品業(yè)績之和，扣除相關(guān)內(nèi)容的費用、風(fēng)險、稅金和資本成本。客戶業(yè)績以客戶賬戶交易信息、費用系統(tǒng)、風(fēng)險系統(tǒng)和經(jīng)濟資本系統(tǒng)等數(shù)據(jù)為源頭，通過逐筆追蹤、統(tǒng)計、分?jǐn)?、匯總等計算出客戶為銀行帶來的凈收益。

員工是銀行業(yè)務(wù)推進的“最先一公里”，是客戶與銀行連接的紐帶，準(zhǔn)確核算員工的業(yè)績、調(diào)動員工營銷積極性是銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的重要基石。當(dāng)前A銀行客戶業(yè)績核算主要采用管戶模式，通過客戶經(jīng)理與客戶之間的管戶關(guān)系，在客戶貢獻精準(zhǔn)核算的前提下，根據(jù)客戶經(jīng)理管戶客戶所持有的產(chǎn)品、效益貢獻以及分成比例，匯總出員工的業(yè)績。

四、司庫管理——國家電投：以全球司庫管理領(lǐng)先實踐推動集團數(shù)字化轉(zhuǎn)型

據(jù)《管理會計研究》2022年03期，國家電力投資集團有限公司（以下簡稱“國家電投”）立足新發(fā)展階段，在提升資金管理效率效益和防控資金風(fēng)險上、在管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面取得了良好實踐成效。國家電投數(shù)字化司庫管理體系是財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，更是管理創(chuàng)新實踐，需要管理理念升級、管理流程再造、管理手段創(chuàng)新。在建設(shè)過程中需要進行整體規(guī)劃的頂層設(shè)計，高標(biāo)準(zhǔn)、全功能、高質(zhì)量的系統(tǒng)建設(shè)，全面高效的司庫運營管理。

1.頂層設(shè)計

頂層設(shè)計是決定集團全球司庫管理體系建設(shè)成敗的關(guān)鍵因素，是司庫系統(tǒng)全面建成的前提和基礎(chǔ)。國家電投集團黨組高度重視，集團董事長和總經(jīng)理將全球司庫系統(tǒng)作為“一把手”工程，親自抓、親自管。集團總部財務(wù)等職能部門整體統(tǒng)籌和協(xié)調(diào)，指導(dǎo)司庫系統(tǒng)建設(shè)和上線運行。財務(wù)公司作為承建主體，廣泛深入調(diào)研國際國內(nèi)資金管理實踐案例，組織集團成員單位梳理資金管理短板問題，聘請行業(yè)優(yōu)秀專業(yè)顧問，充分借鑒全球司庫管理領(lǐng)先理念，以“國內(nèi)一流、國際先進”為目標(biāo)定位，銜接集團公司“2035一流戰(zhàn)略”，從組織架構(gòu)、管理需求、業(yè)務(wù)流程、系統(tǒng)功能等方面進行全方位頂層設(shè)計，開展高標(biāo)準(zhǔn)的整體性頂層規(guī)劃。

2.系統(tǒng)建設(shè)

司庫系統(tǒng)堅持高標(biāo)準(zhǔn)選型、全功能覆蓋和高質(zhì)量建設(shè)。在系統(tǒng)架構(gòu)上，圍繞全資金管理、金融服務(wù)、運營管控三大功能，采用分布式企業(yè)總線搭建小核心大外圍的松耦合結(jié)構(gòu)，境內(nèi)、境外系統(tǒng)集中部署、分級應(yīng)用、一體化運行。在系統(tǒng)功能上，管理范圍覆蓋境內(nèi)外和資金管理全流程，支持多幣種、多語言、多時區(qū)的全球化統(tǒng)一管理，實現(xiàn)了集團資金管理平臺和金融業(yè)務(wù)平臺的深度整合和數(shù)據(jù)集中。在建設(shè)過程中，選擇境內(nèi)外知名頭部廠商，集成開發(fā)實施；聘請項目管理機構(gòu)，實施專業(yè)化的建設(shè)過程管理，高效解決多廠商協(xié)同、多產(chǎn)品融合、多接口集成問題；組建項目管理辦公室，全面組織系統(tǒng)功能開發(fā)，進行全場景功能測試、全流程質(zhì)量管控和全面集成上線。

3.司庫運營管理

重塑組織架構(gòu)，建立了集團層面財務(wù)部門統(tǒng)籌管理，司庫管理中心、財務(wù)公司、香港財資公司高效協(xié)同運作的司庫運營管理架構(gòu)，其中司庫管理中心負責(zé)實施資金集約化和司庫系統(tǒng)建設(shè)運行，財務(wù)公司、香港財資公司作為集團資金管理和金融服務(wù)運作平臺具體負責(zé)境內(nèi)外司庫運行，實現(xiàn)了集團境內(nèi)外司庫管理和建設(shè)運行一體化、一盤棋，司庫管理和金融服務(wù)有效銜接、融合發(fā)展。再造管理流程，集團財務(wù)部門統(tǒng)一組織建立司庫管理的制度體系，明確各層級成員企業(yè)的司庫管理職責(zé)與要求，明確資金全流程管理要求權(quán)限，并全部嵌入司庫管理系統(tǒng)，形成閉環(huán)落地。全面高效的司庫運營管理很好地推動了集團境內(nèi)外全級次單位、全業(yè)務(wù)功能的上線運行、推廣部署和管理落地。

五、戰(zhàn)略成本管理——中國移動戰(zhàn)略成本管理的實踐與創(chuàng)新

據(jù)《財務(wù)管理研究》2022年04期，中國移動戰(zhàn)略成本管理的實際應(yīng)用，體現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）圍繞公司戰(zhàn)略目標(biāo)，優(yōu)化全面預(yù)算管理體系

全面預(yù)算管理是根據(jù)公司年度經(jīng)營目標(biāo)，在公司內(nèi)部制定的以預(yù)算管理為主線全員參與的管理體系，以公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點，本著收支匹配和權(quán)責(zé)利對等原則，通過科學(xué)合理的預(yù)算管理流程和組織保障體系，充分協(xié)調(diào)和合理分配公司的各項資源，對公司的經(jīng)營活動從目標(biāo)設(shè)定、預(yù)算編制、執(zhí)行控制及分析，到考核獎懲的全面閉環(huán)管理。

1.成立由公司領(lǐng)導(dǎo)掛帥的跨部門全面預(yù)算管理委員會，明確預(yù)算編制及下達流程。由傳統(tǒng)的財務(wù)根據(jù)公司業(yè)績指標(biāo)直接下達各部門預(yù)算的模式，調(diào)整為兩上兩下預(yù)算編制模式，通過文件或會議等形式組織布置各預(yù)算責(zé)任中心合理預(yù)測并編制預(yù)算，經(jīng)市分公司會議決策通過后，以文件形式經(jīng)相關(guān)主要部門會簽，由公司領(lǐng)導(dǎo)正式簽發(fā)下達至各責(zé)任單元。

2.強化預(yù)算歸口管理，明晰各職能部門和營銷單元職責(zé)。公司實行直線職能制組織機構(gòu)的管理組織模式，同時采用“財務(wù)管理型”管控模式，實現(xiàn)對下屬7個營銷中心的管控，公司主要資源統(tǒng)籌和預(yù)算管理都集中在職能部門，7個營銷中心為生產(chǎn)單元。

3.剛性控制和柔性管理相結(jié)合，強化預(yù)算過程性管控。為確保在公司經(jīng)營生產(chǎn)過程中的資源配置與競爭形勢、發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)策略能夠有效銜接，各省市分公司實施動態(tài)預(yù)算管理，根據(jù)最新經(jīng)營狀況，按月(季)度對重點財務(wù)和業(yè)務(wù)指標(biāo)當(dāng)月及全年完成情況進行滾動測算。在工作組織上，通過月度預(yù)算會議等形式進行落地，分析當(dāng)前行業(yè)競爭態(tài)勢、研究公司經(jīng)營策略、制訂對應(yīng)資源計劃和通報前期預(yù)算達成。通過預(yù)算會議，預(yù)算部門對各自的預(yù)算達成情況做到心中有數(shù)，同時進一步統(tǒng)一思想，明確下一階段資源配置方案和具體要求等。

4.明確預(yù)算考核要求，閉環(huán)考核結(jié)果。預(yù)算考核分月度考核和年度考核，月度考核是將年度指標(biāo)根據(jù)時序進度和營銷淡旺季分解到月，與團隊績效和個人績效、月度獎金相掛鉤。年終，根據(jù)公司經(jīng)營業(yè)績考核辦法對下屬分公司進行業(yè)績考核，最終考核結(jié)果通過文件形式，經(jīng)相關(guān)主要業(yè)務(wù)部門會簽后由公司領(lǐng)導(dǎo)正式簽發(fā)下達至各分公司，與分公司年度業(yè)績排名、團隊榮譽和員工年終獎掛鉤。

（二）引入成本標(biāo)桿管理，推動全員降本增效

隨著公司收入增長放緩，剛性成本居高不下，未來面臨較大的盈利壓力，要樹立“一切成本皆可控”理念，分業(yè)務(wù)線條進行成本管控，強化對標(biāo)逐優(yōu)，將降本增效任務(wù)納入預(yù)算執(zhí)行與效益管理范疇，將具體指標(biāo)責(zé)任到部門、責(zé)任到人，強化成本精益化管理，保障公司利潤穩(wěn)步增長。

1.推進對標(biāo)逐優(yōu)，強化激勵約束。各部門進一步推進與外部先進省、市公司的交流學(xué)習(xí)，通過對標(biāo)逐優(yōu)，改善短板，提升運營效能。完善激勵約束機制，將降本增效任務(wù)納入預(yù)算執(zhí)行與效益管理范疇，對可控營銷費用、鐵塔服務(wù)費、“兩金”壓降和資本開支等涉及剛性管控要求的指標(biāo)進行業(yè)績考核，對其他指標(biāo)力爭壓降達標(biāo)，對落實不到位的予以督導(dǎo)、通報。

2.及時總結(jié)經(jīng)驗，推廣最佳實踐。各部門要定期跟蹤降本增效活動的開展情況，結(jié)合自身實際管理情況，鼓勵創(chuàng)新，引入先進經(jīng)驗，積極推進各項降本增效工作，通過最佳實踐管理平臺推動優(yōu)秀成本效益管理實踐經(jīng)驗分享，確保工作落到實處。

3.建立動態(tài)機制，定期分析整改。各責(zé)任部門每月牽頭對全區(qū)范圍內(nèi)，本專業(yè)條線的降本增效重點舉措落實情況、重點成本標(biāo)桿完成情況、主要短板問題解決進展等進行動態(tài)跟蹤，并于每月10日前反饋至財務(wù)部。財務(wù)部在月度經(jīng)營分析會上對標(biāo)桿指標(biāo)的完成情況，以及對標(biāo)差異進行分析、展示，并提出下一階段整改工作要求。

（三）實施價值鏈管理，細化用戶維度效益評估

市場類營銷資源的投放主要通過營銷案實施，一個地市級營銷案涉及幾百萬移動用戶，營銷案最長周期可達36個月。對營銷案的設(shè)計和與之相配比的資源，從市場層面、產(chǎn)品層面和用戶層面進行多維度資源投入效益評估是實現(xiàn)營銷成本精細化管理的關(guān)鍵。

1.優(yōu)化營銷案反饋機制，強化雙向及時溝通及效果改善。利用營銷案精準(zhǔn)實施監(jiān)控體系建設(shè)契機，優(yōu)化營銷案反饋機制，由財務(wù)部定期提取異常營銷案明細發(fā)送至相關(guān)產(chǎn)品經(jīng)理進行原因分析反饋及調(diào)整，對于違規(guī)辦理導(dǎo)致異常的及時核實整改。財務(wù)部與產(chǎn)品經(jīng)理進行雙向溝通確認(rèn)，確定原因分析及調(diào)整結(jié)果后，發(fā)送公司領(lǐng)導(dǎo)審閱。新模式下的反饋機制建立后，財務(wù)部與業(yè)務(wù)部門充分聯(lián)動，有效及時管控營銷案健康運營。

2.搭建營銷案日監(jiān)控體系，有效前移管控工作和及時止損。從用戶維度出發(fā)，設(shè)置公式測算單用戶參加營銷案前后價值變動情況，對折后價值下降的營銷案明細觸發(fā)預(yù)警機制，對價值下降的用戶自動匹配各類分析維度信息，供產(chǎn)品經(jīng)理快速定位原因及決策調(diào)整，提升產(chǎn)品經(jīng)理反饋效率及營銷案改善效果及時性。

（北京元年科技股份有限公司元年管理會計研究院協(xié)助供稿）